CRM不只是一套IT工具，它還是一套精密的客戶服務體系
4月5日，在“第五屆中國客戶管理論壇”上，一位聽眾打斷了一家保險公司演講人的發言，插問道：“在采用了大量新技術后，貴公司接觸客戶的渠道也越來越多，那么是否意味著客戶關系管理的水平提高了？”還沒等到演講人的回答，另一位在場的女士就搶著說：“我就是他們的客戶，他們已經1年沒有聯系過我了！”
這位女士拋出了一個問題——如何對CRM的效果做出客觀評價？結果她得到的卻是一串關于呼叫中心接通率、平均響應時間的數據。顯然，這些數據并沒能說服她。在她看來，用生硬的數據來反映客戶享受服務的滿意度實在有些牽強。
兩周后，在上海舉辦的客戶管理專業人員俱樂部（CMPC）研討會上，“如何評價CRM的效果”再次成為會議焦點。與會嘉賓給出了各種“不同版本”的答案，從統計呼叫中心的首次呼入問題解決率、建立專門的評估部門，到從組織管理流程入手，重新設計以客戶為中心的組織架構等等。直到一位嘉賓在總結時坦言：“客觀地說，我們暫時沒有解決這個問題的方法。”這場討論以沒有正確答案而告終。這不禁讓人想到幾年前，很多企業實施ERP時所面臨的困惑——什么叫“成功實施了ERP”？
“在中國，很多企業的CRM都是從IT系統切入的。” CRM咨詢機構GCCRM總裁李翊瑋說。在國外，很多組織都是先在內部建立了CRM理念，隨后才引入CRM系統，其CRM體系的建立是一個逐漸演化的過程；而在國內，很多組織在建立CRM體系時，采用了“軟件＋概念”的模式——在概念還未在組織普及開來之前，就引入了CRM信息系統，希望工具能“自動”地化解CRM體系上的缺陷。
如今，企業不得不面對客戶接觸點越多，其后臺流程和參與部門就越混亂的尷尬。于是，最初依靠IT部門單一驅動的CRM系統的效果也就難以評價。這一尷尬與GCCRM對“客戶關系管理評估方法”的調查結果不謀而合。這個調查把CRM 項目成功實施的因素分為5大關鍵要素：客戶、策略、人員、流程和技術。其中，技術要素的權重僅為15%，在所有要素中最低，但由于“執行董事/主席/CEO”級的決策人群卻對技術因素“相當重視”，其權重最高。
決策者對技術的“偏愛”是有例可循的。近年來，國內電信運營商戰略轉型的每一步幾乎都 從IT切入開始。中國電信從改造“只能識別固定電話號碼”的“97系統”開始，到嘗試引進先進的CRM系統與商業智能軟件，自上而下，技術驅動CRM項目前進的力量空前強大。不過，根據GCCRM的一項研究表明，在“客戶最喜歡與最不喜歡的呼叫中心”中，中國電信都名列前茅：客戶喜歡的原因幾乎集中在“機構品牌形象、電話號碼易記、有效互動式語音應答系統”等3項指標上；而對客服人員服務態度、問題解決程度、專業水平、個性化服務等實質指標上，客戶都選擇了“不太喜歡”。