像往常一樣，孫良將自己郵箱里成打的宣傳單和廣告郵件扔進垃圾桶，惟獨留下一個白色信封。他說：“這是貝塔斯曼書友會的，有些信息值得看看?！弊鳛槿A東師范大學研二的學生，孫良酷愛閱讀，同樣是買書，從貝塔斯曼買不但不用出門，而且可能有一些意外的收獲。自從今年2月意外贏得200元的貝塔斯曼漫畫版書友卡之后，他的積極性格外高漲。
但是曾經有一度，孫良視貝塔斯曼的郵件和別的宣傳單沒有區別，一樣扔進垃圾桶?！爱敃r他們的促銷很多是假的，宣傳單上說得好好的，但登錄他們的網站或去他們的書友會發現根本沒那回事；我和周圍的朋友上當了好幾次，投訴也沒有用，電話轉來轉去，根本解決不了問題?！睂O良說。
孫良回憶說，這個轉變是從去年8月開始的。那時候也正是空降到貝塔斯曼做CIO的江瑋在整頓IT系統取得初步成果，貝塔斯曼各業務部門整合到一起的時候。
6年了，還是150萬
雖然連續三年獲得過商業組織GreaterChinaCRM頒發的“中國最佳CRM實施”大獎，但是貝塔斯曼的江瑋和COO艾彌爾都認為，貝塔斯曼的CRM并不完美，還有很大的潛力可挖。
給各子公司放權的非集中式管理一直是貝塔斯曼的文化，中國地區也是這樣。這種管理模式給貝塔斯曼帶來了繁榮和發展，但是隨著貝塔斯曼的發展，其中這樣和那樣的問題逐漸凸現，在CRM上就使得業務管理和系統管理不便。
貝塔斯曼在中國的銷售渠道有郵購目錄BBC、網上書店BOL和會員連鎖店三種方式。過去，堅持非集中式管理的貝塔斯曼每個渠道都是獨立建設，擁有各自的管理系統。這種管理方式雖然使得各子公司管理靈活，但也造成了重復建設、浪費資源，更嚴重的是，很容易造成各行其是、相互矛盾的混亂狀態。
孫良就是這種混亂狀態的“受害者”。他說，有一次收到了一張貝塔斯曼的宣傳單，內容是只要購買一定金額的圖書就可以參加去香港旅游的抽獎。他不知道這是郵購目錄部門主辦的活動，將詢問電話打進了會員連鎖店，結果可想而知，連鎖店表示沒有這項活動。這樣的“誤會”雖然不多，但很多人因此對貝塔斯曼失去了信任，退出了貝塔斯曼書友會。這絕對不是要求與客戶建立長久關系的貝塔斯曼所期望的。
這些體現在業務上的問題是艾彌爾的難題，背后技術上的問題就是江瑋要解決的了。每個子公司擁有自己的業務，也擁有一套獨立的IT系統，IT基礎架構也處于各自為政的狀態。在江瑋進入貝塔斯曼的時候，貝塔斯曼書友會、庫存、財務各有一數據中心，這些數據內容相互重復，各自匯集到貝塔斯曼中國總部的時候，問題重重，維護管理不便、信息流通不暢，更嚴重的是架構復雜，升級困難，難以支撐業務的不斷變化和企業長遠的發展。
艾彌爾說，貝塔斯曼在中國沒有出版權和印刷權，沒有內容和價格上的優勢，一切業務的開展均依靠對客戶貼心的服務。CRM系統的制約讓貝塔斯曼的處境格外尷尬：書友會的會員在2000年10月就達到了150萬，但是近六年后的今天，在艾彌爾口中，會員數還是150萬。針對這些，貝塔斯曼中國決定將各分公司進行整合，統一管理。