“現在工廠的規劃，生產線的分布，節拍的劃分。乃至供應商的布點，供應商產品的批量認證，都需要我們信息系統部來規劃。IT系統的作用完全融入到業務中間，圍繞核心業務流程。”錢軍華已經領導著整個部門從具體的開發走向IT規劃。從1985年信息系統部僅僅幾個人幾臺電腦，到現在信息系統部完全融入到從研發、設計、制造、銷售、服務、維修等每一步的業務流程中，上海大眾一分一秒都分不開IT系統。
ERP主線的搭建
車的誕生從設計師的一個idea開始，設計師洋洋灑灑用手繪出圖形，創意出車型，但是此時圖紙上展現的仍只是藝術品。如何使一個概念車型變成現實的產品？一輛車數以萬計的零部件的挑選和配置，首先對產品零部件標準化定義，形成統一的BOM。首先定義標準的定義系統：設計BOM，工程BOM，制造BO M，在各個流程中流轉。只有信息進入系統，一個一個流程串起來，IT系統才真正發揮作用。一個一個孤立的系統意義并不大。從idea到產品，其中漫長的道路，從研發、設計、制造到工藝每一步都需要在IT系統的支持下得以實現。而成品車下線之后，隨之而來的是售出、跟蹤服務、保修一系列歷程，更與IT系統息息相關。從設計到服務到報廢，車所經歷的每一個環節，都在上海大眾IT系統的支持下一步一步的完成。其中從1996年到1998年實施的SAP系統，是讓錢軍華印象深刻的一次大型系統工程。因為在此之前，信息系統部自己做了很多的系統，在每個部門都用的比價習慣了。隨著SAP的主系統上線，之前自己開發的倉庫管理系統、物流與供應鏈系統、財務管理系統、人力資源管理等都得扔掉，更新到新系統上來。
“1994年開始考察調研，1996年正式開始實施，每一步都是規范而有章可循。我們一方面做實施，一方面做對每個部門員工進行培訓。因為項目本身太大了，涉及的部門龐雜，而且本身企業有自己習慣的力量。所以轉移到新系統上是一項浩大的工程。業務人員習慣了之前的老系統，而我們自己需要帶頭來關閉自己做的老系統，實現新系統的轉移。這是一個自我否定和重生的過程。”“因為IT指導委員會確定下來更換系統，并且全面的更換，前期做了充分的準備，我們必須一次成功。”那段時間，錢軍華和整個信息系統部都很辛苦，他們沒有選擇新老兩套系統并行作業，而是在充分準備的基礎之上實現轉移。這個項目做完，上海大眾也成長起來一批IT人才。目前這個系統還在持續改進、與時俱進。“所有的系統肯定都是圍繞流程來建立，流程是IT系統的基礎。IT系統全心服務于流程，才能帶來價值”錢軍華強調了好幾次。
CRM深入大眾心
中國的顧客和國外的顧客有所不同：在中國，如果你想買車，那么就希望去庫房里就能找到你想要的車型、你所想要的相關的配置、你希望能立刻在庫房里看到成品車，并可以立即提貨。但是在國外，可能顧客在2月份去訂車，他可以等他想要配置的車生產出來，甚至需要到5月份才能提到成品。中國和國外汽車銷售的差別在于，中國顧客希望立刻提到車，而國外可能存在一個預約等待期。要滿足中國國內的這種特殊情況，就要對市場有足夠的了解和快速的反應。如何了解中國這么龐大復雜的市場的需求呢？上海大眾遍布全國的經銷商是上海大眾沖到第一線的觸角，遍布大江南北468家經銷商，也就是468個觸角。
“我們和上海汽車工業集團的信息公司合作開發的DMS系統（經銷商管理系統）。這468家經銷商每周都會做滾動計劃，訂貨、銷售、庫存、后期跟蹤每個環節的數據都會在DMS里及時得到很清晰的體現。我們也可以全面了解他的庫存、銷售狀況，進而推出他所在的市場的需求。大眾一直都比較看重經銷商的需求、建議。”錢軍華介紹道。DMS指導上海大眾的生產部門如何配置車、生產多少，指導市場部門什么區域更喜歡買哪種車型；經銷商也可以通過DMS去查詢他們的訂單的狀況，現在處于哪個流程中。