當CRM不僅是一套系統，而是一個體系時，“以客戶為中心”的口號才能真正落地。
“現在，電腦的功能越來越多，如何充分考慮客戶的需求，為客戶量身打造他們需要的功能，是我們一直在思索的問題?！备皇客▊€人電腦大中國區總經理蔡慧思說，“我們不能僅依賴研發部門開發產品，產品到底適不適合客戶，還需要采用更細致的手段揣摩客戶的需求。”2002 年底，蔡慧思被委以重任——負責富士通個人電腦在中國內地的工作。之前，她作為富士通個人電腦香港區總監帶領自己的團隊連續兩年贏得了富士通個人電腦最佳地區表現獎。蔡慧思在香港市場打拼了多年，轉戰內地市場沒多久，她就敏銳地感覺到內地市場和香港不同，消費者需求非常多元。與她在香港一起共事的同事任兆玲對兩個市場的不同也深有感觸，“在香港做市場，企業比較被動，因為香港消費者對電腦價格承受度較高；對品牌、產品認知度也高，可是內地每個城市的消費水平和消費理念都差距甚大，所以我們必須主動出擊，聽到最真實的消費者的聲音，才能制訂出有效的對策?！?BR>2002年就任以來，如何真正了解客戶需求、如何針對客戶的需求開發出針對性產品，一直是蔡慧思的工作聚焦點。在這個思路下，圍繞“以客戶為中心”，一場以CRM 平臺為核心的管理變革在她的推動下，在富士通個人電腦中國部悄然展開。
構建體系
2004年6月，富士通個人電腦中國部的新800呼叫中心正式啟用，客戶服務部也隨之成立。這成為它們建立CRM體系的一個重要時點。搭建新的CRM系統、成立相應的部門管理呼叫中心對企業而言，似乎稀松平常，而蔡慧思卻賦予負責產品咨詢和售后服務的客戶服務部不一樣的使命、職責，甚至是“特權”——“CRM 不僅是一個系統，更應該是一個動態的平臺”。
這個客戶服務部共有20 多位員工，其中6 位為普通坐席員，專門負責接電話；還有10 多位是后線跟蹤人員，他們由內部不同部門的專業人員組成，負責內部溝通并給相關部門提供報表，還要確?？蛻籼岢龅摹耙呻y雜癥”能在最短時間內得到解決。此外，蔡慧思還要求富士通個人電腦中國部每個業務部門，包括銷售部、市場部、技術部都得有一兩名與客戶服務部接口的人員，有的接口人甚至是部門管理者。他們不僅是與客戶服務部溝通的“窗口”，還有責任將客戶服務部發現的問題在本部門內落實、解決。這在組織架構上保證了“以客戶為中心”實現的可能。
富士通個人電腦中國部客戶服務部內部實行了“首問負責制”。當客戶打電話到800后，坐席員發現這個問題該由維修中心解決時，他決不會讓客戶自己撥打維修中心電話，而是會先記下客戶電話，再立刻通知維修中心，讓他們主動給客戶打電話。一位客戶的服務由同一位客服人員負責跟蹤、處理，客戶無須浪費時間在電話多次轉接或漫長等待中。另外，客戶服務中心對回復客戶的時間有著非常細致的規定。
“這幾年來，我們一直在探索最有效的客戶溝通與反饋方式與機制?！辈袒鬯紡娬{。除了客戶服務部內部一系列的制度保證外，在整個富士通個人電腦中國部，蔡慧思他們還制定了一套流暢的內部溝通機制，以充分保證一些重要的客戶信息不會只在客戶服務部門內部打轉。為此，客戶服務部每月至少要會同銷售部、市場部、技術部等業務部門開兩次例會。會上，客戶服務部會拿著最新整理、分析的客戶報表、調查結果、客戶反饋等信息，與各業務部門的接口人員分享。
富士通的客戶服務部門還經常和各城市的服務中心、分銷代理商等最接近客戶的終端打交道，面對面地詢問、收集第一線的客戶信息。現任富士通個人電腦中國部客戶服務主任王春銘就經常到各地服務中心或維修站拜訪。
問題落地
“好的溝通機制是希望更快地解決問題?！辈袒鬯嫉莱隽嗽趦炔恳钥蛻魹橹行慕⒍喾N溝通機制的核心目的。
當呼叫中心和客戶服務部門成立兩三個月后，蔡慧思他們發現那些主動打電話的客戶通常對富士通的產品有一定了解，再借機向他們詢問一些相關問題，他們很樂意回答。她意識到把握客戶需求實際上并沒有想像中那么難。此后，客戶服務部開始更多地承擔起調查市場的職能。比如，當富士通想了解某款產品投放市場后，該產品的定位跟客戶最后感受到的是否吻合。此時，客服部往往能接到一些已經購買或準備購買該產品客戶的電話，坐席員就可以見機行事，問客戶一些預先準備的問題，往往能得到非常有價值的反饋。