CRM正在回歸，但CIO的角色已經變化。以前，流行大張旗鼓地實施CRM，而最近一波的CRM潮流則傾向于更加保守的路徑。
回到20世紀90年代后期，那正是CRM（客戶關系管理）開始流行的時候。根據Gartner公司的統計，在2002年下跌之前，CRM的市場份額在2001年達到了67億美元的最高峰。現在，CRM又回來了—又一次得到了CIO的重視
“在市場的驅使之下，CRM又成為CIO的一個中心議題。”普華永道公司客戶中心發展實踐的領導David Holtzman說，“很多供應商將CRM作為一種業務的萬能藥直接賣給CIO。”
如果CIO不應該是主導CRM實施的人，那么，他們將扮演什么角色呢？
Holtzman指出，在企業團隊就CRM進行討論時，CIO確實應該屬于團隊中的一員。但是，他們不應該從事軟件的選擇并主導實施，他們應該扮演業務流程顧問或者是首席市場官的角色。由業務領導來決定需要做什么以提高整體效率，而CIO則可以通過對不同的軟件包進行正反兩方面的評價，來幫助選擇軟件。他可以和首席市場官一起來決定什么軟件包適合他們的需求。
另外，CIO的工作是，對于什么軟件包可以或不可以在企業內順利地實施，誠實地提供意見。在現有的技術基礎設施之下，要做到這一點需要付出很多。“為了回答一些基本的業務問題，比如利潤、市場滲透和每個客戶的價值等，CIO與其卷入到CRM基本的流程功能之中，還不如去籌劃如何能夠獲取基本業務層的數據。”Holtzman說。畢竟，CRM觸及到IT管理的很多應用。CIO是能夠知曉什么系統里有什么數據元素，并可以對數據從核心系統進入CRM數據庫進行監管的最佳人選。“業務領導知道他要努力去未完成什么，而CIO則理解技術環境。”Holtzman說。
以前，流行的行為方式是大張旗鼓，而最近一波的CRM實施潮流則傾向于更加保守的路徑。“人們過去因為對CRM項目過于精心設計而遭失敗，現在他們以一種小得多的規模回歸到百日工程。”Holtzman說。因此，更小和更短的工程，成為了游戲的特征。一旦完成，就輪到CIO或CMO來顯示投資回報率（ROI），并將他們的CRM行動在企業內延展。
這樣做的結果是，CRM已經在部門級開花結果，這雖然相對較為平靜，但卻使它開始出現早期宣傳的那種興旺的局面。
這樣的成功甚至將CRM推進到下一個層級。由于CRM在多個部門表現良好，于是就產生了將這些系統結合在一起的需求。普華永道的研究表明，這正是正在開始出現的現象。“緣于小范圍內實施的成功，人們正在恢復從事更大的項目的信心，”Holtzman說，“企業似乎已經從大張旗鼓的失敗中獲得了教訓，隨著項目的逐步展開，企業也隨之改變。”
和一些大的項目一樣，處理CRM的最佳方法也是循序漸進。先在企業的目標領域嘗試進行，然后從那里向上構建。雖然這與那種長期的視角和緊跟業務的目標相背，但卻肯定會成功。但是，即便如此，Holtzman仍然告誡，技術不應該被掃蕩式地應用。與其試圖讓CRM系統從事銷售和市場的每一件事，還不如讓它只做少數重要的事為好。
“讓即使是大型的CRM系統也只關注特殊的核心要素，”他建議，“如果CIO能聰明地實施CRM，就可以使他們看起來象英雄人物，并避免那種大張旗鼓的方法。”CRM實施企圖覆蓋整個企業，想解決銷售、市場、客戶服務和支持的每個方面。這樣的一種方法論注定會失敗。CIO與其卷入到CRM基本的流程功能之中，還不如去籌劃如何能夠獲取基本業務層的數據。

（c112）