一家負責消費品公司供應鏈的項目經理滔滔不絕地演講了近兩小時，“我們公司的供應鏈建構合理，已經聯系好了上下游合作伙伴，IT供應商也已準備就緒，且符合IT部門的投資計劃。”他的演講與演示相結合，充分的調研準備使其對答如流。這不僅博得了CIO的好感，也給筆者留下了深刻印象。
接下來，這家公司的CRM項目經理也做了工作進度報告，表現同樣精彩：他的團隊出色地完成了對其他公司的CRM目標及執行情況的調查，結果表明其顧客分類與服務方式具有較高性價比。這個商業個案是令人信服的，富有創造性的調貨系統及客戶服務支持培訓可以創造出真正的商業價值。這又一次給筆者留下了深刻的印象——出色的員工、有創意的想法、充分的計劃。“工作完成得不錯。”
不過，沒多久筆者突然意識到，這兩個工作報告竟然沒有任何交集——供應鏈管理與客戶關系管理如同在兩個并行的宇宙中存在著，在商業價值上它們互不相干，做客戶服務的人員并不參與供應鏈的設計；供應鏈管理與CRM的實施方案毫無關聯。在整個會議過程中，竟然沒有一個人關注到這一事實。這不是很奇怪么？
無獨有偶。不久以前，一名CIO正和市場部的同事觀看CRM系統的演示時，筆者隨口問他計劃如何將新系統與供應鏈連接起來？他說：“我們不這樣做。”一家財富1000強公司的供應鏈副經理也曾做出過相似的回答：“我沒有計劃將CRM系統與運作良好的SCM相連接。你不能用管理客戶的方式管理供應商啊。”
但在很多成功的企業中，供需并不是割裂的，而是有機地共生一體。戴爾公司作為世界頂級的PC制造公司，它所采用的“接單生產”（build-to-order）的商業模式無疑達到了供應鏈與客戶需求鏈的一體化。這一模式出奇地適合戴爾的運作及服務、管理客戶與重要供應商。事實上，如果它把供應鏈和CRM當作獨立的系統實體進行分別設計和管理的話，戴爾是無法運作下去的。“接單生產”的商業模式要求建立一種把客戶與供應商結合起來的戰略架構。戴爾擁有的這條“供應鏈”與清晰的客戶需求始終共生于同一環境，這是其商業模式成功的關鍵。
不過，戴爾的做法并不適合所有的企業。沃爾瑪就采用了與戴爾不盡相同的供需策略。在這個星球上，沒有第二家企業能夠勝過世界上最大的零售商——沃爾瑪，它通過管理更多的SKU（stock keeping unit，控制庫存的最小可用單位）以獲取利潤。如今，沃爾瑪對SCM的理解與運作方法仍未得到業界與競爭者的肯定，但只要你在沃爾瑪的配送中心呆上短短幾個小時，就會覺得“不寒而栗”。