顯然，沃爾瑪供應鏈的靈活性使得“天天低價”策略壓制了CRM的創造與改革空間以及商業影響力。而它的這些特性正是來源于低價策略。因此低價是沃爾瑪建構與投資IT系統的原則。

只有愚鈍或是狂妄的人才會試圖超越DELL和沃爾瑪。但是這兩個行業巨人在IT的引領下，不斷取得的成功促使著CIO們重新思考企業供需系統架構的價值所在。當然，你可以犧牲對顧客的響應性來換取供應鏈的最優化。舉個例子，如果削減一些配送中心、減少存貨，這可能為企業節約25%的成本。然而，這一決策將有可能降低公司對顧客的響應性，因為隨后他們會面對缺貨的困擾。不過這種犧牲也許是值得的。因為為額外庫存所支付的成本可能大于由于缺貨所導致的銷售損失。問題在于何種選擇更符合企業的最終目標。

完全不損耗供應鏈管理效果就可以最優化CRM的理論簡直是天方夜談，反之亦然。魚和熊掌不可兼得。相反地，我可能從帶來最大收益的客戶那里獲得20%的獎金，然而這是以最大的五家供應商能夠滿足定制化產品準時化要求為基礎的。而供應商很可能不愿意那樣做，因為這會把他們的其它客戶關系放在風口浪尖上。

在商業層面上，做出判斷的關鍵是企業面對的是高利潤的交易還是低效的交易。在技術層面上，一旦做出決策，企業的戰略架構和執行力能否使企業在商業交易中反應迅速并產生高性價比。讓我們把問題再明確一下：企業能否從SCM和CRM中又或從兩者的結合中得到更高的商業回報。

我認為，未來CIO所扮演的最重要角色之一就是促進企業高層確定SCM與CRM之間是互補還是競爭。而CIO面臨的挑戰將是確保組織信息戰略架構能解決這一問題(不論最終決策如何)。

如果你是戴爾，那么你已經領悟到了供需協調的商業價值；如果你是沃爾瑪，那么你已經認識到在供應鏈上的不對稱投資意味著全球競爭的危機。但是如果你是Target？通用、福特又或豐田？如果你是寶潔？如果你是花旗或是富達？答案就沒有這么明顯了。

最終，企業將不得不花費更多的時間進行更多的思考，用更強的獨創性來決定采用何種程序來實現供應鏈與CRM的最優化。不同的企業對此將會得出完全不同的結論。即使是采用同一種經營模式的企業在決定顧客網絡該如何以及在哪里與供應商網絡相連也將是個性化的過程。可以說，成功地實現這個抉擇過程將是CIO所面臨的重要挑戰，也是企業價值差異的最終所在。

(c113)