誰是CRM的用戶？
客觀地說，Quntex公司的CRM系統成效還是很大的。起碼“救火現象”大大減少了。
但是，這里有一個前提：在沒有問題或者問題不很嚴重的情況下，CRM系統運轉良好。一旦出了大問題，CRM系統就首先成為責任部門和責任人員“內部扯皮”、“劃清責任”的工具。
有一次，技術支持部門在履行一個合同的過程中發現，按照工作進度，某客戶原計劃15天時間完成的數據轉換，可能由于準備不足導致延期和費用增加。但銷售部門否認這種說法，認為“15天是與技術支持部門事前討論過的，而且數據庫中記得清清楚楚。”
雖然這件事情最終取得了客戶的諒解，但還是讓大家剛開始對CRM的“崇拜”之情，消減了許多。
“如果一切都像預計的那樣好，CRM系統的成效當然很高。”銷售經理說，“但畢竟實際業務過程中存在種種‘出乎意料’的事情”。
更讓人感到難辦的是大家對待這種“出乎意料”事情的態度。“CRM顯然對這些‘出乎意料’的事情缺乏足夠的協調能力。也就是說，CRM并不能代替人與人之間面對面的交流”，信息部經理解釋說，“這一點似乎很容易理解，但在實際使用中就可能出偏差。”
這些偏差主要體現在：建立在“活動”、“時間”、“事件”分析基礎上的CRM，對確定性事件、活動的序列，的確能起到“管理”的作用，因為它“記”得住大量的信息，以及這些信息之間的“聯系”。但是指望CRM“更聰明一些”，顯然還不切實際。
更重要的恐怕是，不能把CRM“崇拜”到如此的高度，以為可以“讓CRM代替經理甚至客戶來管理和要求公司的員工”。CRM的用戶首先是公司的內部員工，是這些員工“利用CRM來更好地為客戶服務”，這一點對CRM的定位很重要。
從一個極端到另一個極端
鼓吹CRM的文章和專家，常常會引用這樣一些權威的數字和說法：客戶滿意度如果有5%的提高，企業利潤將加倍(《哈佛商業評論》)；一個非常滿意的客戶的購買意愿將6倍于一個滿意的客戶(施樂研究)；2/3的客戶離開其供應商是因為客戶關懷不夠(Yankee集團)；93%的CEO認為客戶管理是企業成功最重要的因素(Aberdeen集團)。
這些說法常常讓不大了解CRM技術本身的CEO們“激動不已”，因為這些說法往往可以“擊中企業流弊的要害”。
但是，一旦CEO過分輕信這些說法，或者對這些說法抱以太高的期望，恐怕就會從“懷疑CRM的能力”走向另一個極端。這個極端就是，CRM“崇拜”。
包括企業CEO在內的經理人員，過于簡單地把“解決問題”的責任推給計算機系統；或者以一種貌似“戰略”的眼光，把CRM“崇拜”到了可以“拯救企業于水火”、“改善企業經營中的敗績和流弊”的地步。這個時候，CEO們就患上了“戰略遠視癥”。
“戰略遠視癥”是指這樣一種狀態：企業家或CEO們，出于“解決企業缺陷”或者“增強企業能力”而制定的戰略舉措，雖然具有戰略的“外貌”，但卻由于缺乏必要的細節而演變成“好高騖遠”。
典型的“遠視型戰略”有：注重外部客戶甚于注重內部客戶；相信高科技的東西到了“迷信”的地步，不顧企業實際，貪大求洋。
雖然，CRM到底是建立龐大的數據庫系統，還是建立關懷客戶的文化與準則，這仍然是人們爭論的焦點。但實際上兩個方面是互為表里的。
龐大的、翔實的客戶數據庫，是實施CRM的基本前提；然而，“建立一種關懷客戶的文化和準則”則是針對公司員工的，是CRM更基本的核心。
對客戶而言，企業是否使用了CRM并不重要，重要的是讓“客戶感受到企業的服務質量”，讓客戶滿意。

(c111)