新業務
北京移動在對于CRM的官方言論里談到，新系統會“有效提升客戶差異化的服務能力，特別是有針對性的交叉銷售及增量銷售能力，并為北京移動建立市場、服務、銷售三大面向客戶的系統支撐體系奠定基礎。”
在這些堂皇的結論下，實際上這個系統幫助移動實現三個目標。
首先有利于移動提供個性化和差異化的服務。例如，由于客戶行為的歷史記錄能夠統一整合，對于客戶的消費行為分析將使得對他們的服務更加貼近需求。
其次可幫助移動提高服務質量，開拓新的業務。因為數據和分析管理集中統一，所以提供服務對于北京移動而言，像大腦指揮四肢一樣變得精確而簡單。比如說移動的CRM管理能夠更好地支持營銷和外呼服務，早在上這個系統之前，移動就在利用一些特殊服務對自己的VIP客戶進行關照。最明顯的例子是黑客帝國3上演時，大部分的金卡和銀卡客戶都收到了一個關于可以憑借VIP身份到電影院拿票的信息。
在整個系統搭建完成后，不但對于客戶身份的管理會更加準確，這些業務的生成和實施流程也會變得更加自動化和流暢，包括移動外包的外呼服務，外包廠商也能通過系統實時順暢地接收到服務指令和指南。這種執行的流暢和數據的統一最后帶來的其實是大量針對細分客戶設計的新業務———例如利用GPRS看電視這樣的服務會直接被推銷給確實有此需求的用戶，而且推銷的手段會更加多種多樣。
最后是內部運營成本的降低。對于這一點，在早期的投入階段看雖然有點不可思議，但是在數據整合完畢之后，系統提供的知識庫管理確實會降低運營成本。“比如說培訓，”一位工程師說，“為某項服務而針對工作人員進行的培訓可以通過系統完成，完全不同于過去傳統的培訓。”用戶的歷史記錄和行為被記錄到數據倉庫中去，再由它導入CRM的分析系統。由于有了參照和學習系統，最后理想的狀態是，針對大部分客戶的服務都可以通過客服中心與網上進行，而在營業廳一端降低了成本。“建設一個物理的營業廳花費是很大的。”
趨勢
在這個項目里，北京移動調集了20多人成立項目小組，這些人都是各個業務部門的經理和骨干。“在這個項目里面，最耗費精力的就是數據整合。”一位工程師說，“北京移動內部有十幾個子系統……”在新舊系統交割的過程中，還要保證正常的24小時不間斷運營，所以對移動的挑戰很大。
“但是北京移動還是很堅決地上了系統。”從某種意義上看，這未始不是一種前瞻型的姿態———移動集團對北京移動的業績考核會越來越多與客戶滿意度掛鉤。但是事實上，在移動內部，數據的集中和CRM的熱潮，從1999年就開始種下了種子。
中國移動1999年就開始讓其下屬的一些省級分公司把客戶的數據集中起來，并把計費、結算、客戶服務和決策支持等業務整合為一個集中的系統，業內人士把這看成是中國電信業現代BOSS系統啟動的開始。
到了2001年，中國移動對BOSS的投資就已高達16億元。在此基礎上，從2002年3月開始，中國移動又在山東、山西、遼寧進行了試點，并隨后向全國推廣，到了2003年，僅BOSS系統的市場規模就預計超過了100億元。
和中國移動相比，中國聯通的腳步也不慢。這幾年，中國聯通一直在整合自己的各種業務，并投入巨資建立了綜合營賬系統，稱為“中國聯通電信業務服務支撐系統”，其功能和BOSS系統差不多。
從功能上講，人們現在所討論的BOSS系統，是為原本相互獨立的各種電信業務提供的統一的支持、管理平臺，一般是提供計費、結算、賬務處理、賬務管理、綜合客服、業務管理、系統管理的功能，它滿足了大部分電信運營商現有的管理需求。但是如果考慮到未來的競爭和個性化服務，CRM無論如何會成為下一個投資的熱點，有業內人士認為電信的CRM熱潮，“在下半年會開始”。
但是在CRM系統的建立過程中，有兩種方案供運營商選擇，一個是在原有的BOSS系統上盡量添加和CRM有關的功能，這相對來講花費較少；一個就是類似北京移動這樣大刀闊斧地變革，購買國外的CRM高端產品，利用它來支撐前臺對用戶的統一界面和服務，原有的BOSS退居后臺，成為處理系統，只保留計費等基本功能。
“對于全國的移動來說，這是一個對系統性能價格比的長期考慮和比較的問題。”業內人士說。由于考慮到各省業務量大小不一，外加投資回報率的問題。移動在CRM上的投資目前仍舊處于觀望階段———北京移動“吃螃蟹”究竟吃得如何，將影響深遠。