除了工作本身，員工對工作的附加價值也同樣看重，不同類型的員工需要是不同的，員工調(diào)查有助于我們了解員工的需求。工作的附加價值歸納起來一般包括硬件和軟件兩個方面：硬件如公司地址、周邊環(huán)境、辦公設(shè)施、辦公條件等。軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業(yè)文化、公司氛圍、個人成長和發(fā)展等等。
高管人員是公司溝通方式、管理氛圍、企業(yè)文化建設(shè)的主要承擔(dān)者，公司的管理體系由他們構(gòu)建，決策由他們制定，他們的一言一行左右著整個公司的氛圍。員工們找工作時常講的一句話是：大公司看文化、小公司看老板，什么樣的老板或文化決定了公司什么樣的氛圍，也決定了員工個人在公司的未來發(fā)展空間。
很多公司企業(yè)文化建設(shè)的盲區(qū)就在于忽視管理人員的作用，盲目地引進先進公司的文化、盲目地搞文宣活動。筆者到浙江一家制筆企業(yè)做咨詢，這家企業(yè)的文宣活動和板報宣傳有聲有色，多姿多彩，可是員工卻跟我們說：那些都是給你們這些外面來的人看的，公司里根本不是那么回事。
深圳一家高科技民營企業(yè)在推進企業(yè)文化建設(shè)的過程中，組織員工看光碟學(xué)海爾，總經(jīng)理卻帶領(lǐng)一幫行政人員看世界杯，員工質(zhì)問：是管理人員沒文化還是員工沒文化？誰最應(yīng)該學(xué)習(xí)企業(yè)文化？管理人員的行為如果不能體現(xiàn)公司的核心價值觀，員工就感覺不到企業(yè)提倡的文化的存在。
那么，員工成長和發(fā)展的責(zé)任該由誰來承擔(dān)呢？很多公司說是人力資源部。人力資源部是應(yīng)該承擔(dān)這一職責(zé)，但人力資源部只能做整體的規(guī)劃、進行一些通用技能的培訓(xùn)，真正的開發(fā)責(zé)任，必須由直線管理人員承擔(dān)。
高管們負擔(dān)著公司整個經(jīng)營管理團隊的建設(shè)任務(wù)，管理人員能力的開發(fā)必須要由高管們承擔(dān)。杰克@韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長機器”。在通用電氣，管理者的首要責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)自己的接班人，“管理人員負擔(dān)著員工的人事責(zé)任，我們負責(zé)他們的成長、收獲和進步。我們運行著一個人力資源工廠”， “我們要做的事情是人事開發(fā)，而且要使用產(chǎn)品開發(fā)那樣的控制手段。被輔導(dǎo)者就是公司的‘產(chǎn)品’，公司的領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)去開發(fā)這些產(chǎn)品”。
人力資源管理的第二P:價格
很多人認為工作的價格是工資，對于員工本身而言如此，對于企業(yè)卻不是這樣，我們提供工作給員工，我們希望獲得什么？我們希望獲得的是企業(yè)的高績效，是經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，那么從這個意義上講，企業(yè)的績效就是工作作為產(chǎn)品本身的價格，其實就是馬克思的剩余價值。
公司的績效目標(biāo)（定價原則、價格）策略是什么樣的？實現(xiàn)的情況是怎樣的呢？這些都是高管必須考慮的問題。企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境和發(fā)展需要制定戰(zhàn)略目標(biāo)，績效目標(biāo)就是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。為了確保績效目標(biāo)的實現(xiàn)，我們要通過招聘和開發(fā)進行必要的人力資源儲備，通過目標(biāo)分解和行動計劃把總體目標(biāo)落實到每一個員工。通過績效管理對過程進行必要的監(jiān)控，定期總結(jié)和評價（績效考核）、尋找績效改進的空間和策略、制定新的績效目標(biāo)（價格）策略。這就是人力資源的績效管理循環(huán)。高管人員和人力資源部是公司績效管理的主要承擔(dān)者。
公司的績效目標(biāo)是如何設(shè)定的呢？績效目標(biāo)是公司中長期目標(biāo)的具體化。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRAs），然后按部門和階段進行分解，確定部門和各級人員的具體目標(biāo)和績效責(zé)任，形成績效目標(biāo)體系。通過自上而下確定目標(biāo)的方式，目標(biāo)與戰(zhàn)略有清晰而直接的聯(lián)系，也確保企業(yè)中個人和團隊的行為與戰(zhàn)略保持高度的一致性。績效目標(biāo)的設(shè)定一般遵循SMART原則，要具體、可衡量、雙方認可、可實現(xiàn)并有時間限制。
“平衡計分卡”思想在績效目標(biāo)的設(shè)定方面發(fā)揮了重要作用。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能衡量過去發(fā)生的事情，企業(yè)必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。因此，企業(yè)至少應(yīng)從客戶、運營管理、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個維度審視自身業(yè)績。
“平衡計分卡”克服了財務(wù)評估方法的短期行為，有利于員工對組織目標(biāo)及戰(zhàn)略的溝通和理解，有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長及核心能力的培養(yǎng)，使企業(yè)在短期經(jīng)營目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)之間找到了平衡。
績效目標(biāo)的設(shè)定和分解過程，確定了影響績效的關(guān)鍵指標(biāo)KPI，并結(jié)合其他對績效有影響的因素形成了績效管理的指標(biāo)評價體系。
人力資源管理的第三P:渠道
工作作為產(chǎn)品是如何交到員工手中的呢？
企業(yè)的所有工作分解細化到各個部門、各個崗位，工作是通過一級一級的管理單位逐步分解下去的，各部門的主管負責(zé)管理本部門的工作，需要人手承擔(dān)工作時，委托人力資源部進行招聘。因此人力資源管理的渠道是直線經(jīng)理團隊，那么，渠道的建設(shè)就是按專業(yè)分工、分層分級的管理團隊建設(shè)。
渠道的級數(shù)代表管理的層次，渠道的覆蓋面積代表管理的幅度，渠道結(jié)構(gòu)就是管理結(jié)構(gòu)。渠道要適應(yīng)大的環(huán)境，適當(dāng)?shù)姆群蛯哟未_保管理的有效性，并確保渠道費用最低。層次多，幅度小，便于檢查及決策過程的平衡，但將更多的管理者卷入決策過程；層次少，幅度大，權(quán)力下放，給員工更大的自主權(quán)、更少的監(jiān)督，但對管理人員的要求就越高。客戶焦點競爭及迅速決策要求組織具有更扁平的管理結(jié)構(gòu)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)就是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)快速市場變化的組織渠道結(jié)構(gòu)。
層次越少，信息傳遞越快，對渠道管理的要求就越高。因此要明確渠道成員的條件和責(zé)任（管理人員的勝任能力和承擔(dān)的管理責(zé)任），慎重選擇渠道成員。要為他們設(shè)定階段性目標(biāo)，定期考核評估；要通過培訓(xùn)開發(fā)、合理的退出機制提升管理人員的能力和素質(zhì)；要通過內(nèi)部人員流動使他們更好地匹配渠道需要，激勵他們使他們產(chǎn)生更高的績效，更好地發(fā)揮渠道價值。
內(nèi)部渠道目標(biāo)為對員工的服務(wù)產(chǎn)出水平。因此企業(yè)要關(guān)注員工需求，分析員工需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。渠道發(fā)揮作用，公司的薪酬激勵政策才能得到有效落實，員工的需要才能得到有效的滿足，工作的積極性就能被調(diào)動起來，公司的經(jīng)營目標(biāo)就能有效落實，企業(yè)才有滿意的外部客戶，企業(yè)的績效產(chǎn)出才有切實的保障。
以對待渠道的方式看待企業(yè)的管理團隊，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理團隊都沒有很好的勝任渠道工作。很多管理人員眼睛盯著渠道上級，根本不關(guān)心員工（客戶）的需求；很多管理人員還停留在業(yè)務(wù)明星或技術(shù)骨干的層次，而忽視團隊、忽視本身的管理工作；很多管理人員對信息的加工和處理能力還有待提高，他們不但沒有成為信息溝通的使者，反而成為信息溝通的瓶頸。筆者多年企業(yè)實踐和咨詢經(jīng)驗得出的結(jié)論是：經(jīng)營有問題的很多企業(yè)，原因都出在渠道--管理團隊身上。