沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，從這個意義上講，員工就是企業的內部客戶。營銷致力于外部客戶滿意，企業如何確保內部客戶滿意呢？以對待客戶的方式看待員工，人力資源管理實際上就是企業的內部客戶關系管理，人力資源管理的政策、措施，就是企業的內部營銷策略。
目前的國內企業，包括華為、中興、TCL、海爾等最好的企業，人力資源管理仍然不過是“以企業為本”。“以人為本”下的企業，是平等、自愿、和諧、互惠、共贏的企業。只有以對待客戶的方式看待員工，企業的人力資源工作才能做到真正意義上的"以人為本"，企業的內部客戶滿意才有可能真正實現。
那么，又是誰在管理企業的內部客戶？很多企業存在這樣的誤區：公司的人力資源工作是人力資源部的事，很多老板也以為只要成立了人力資源部，公司的人力資源問題就可以解決了。員工有問題不找直接主管而去找人力資源部，這同企業的重要客戶丟掉了，你不先找負責的業務人員了解情況、分析原因，就直接去找其他部門的責任有什么兩樣？以對待客戶的方式而言，人力資源部應該是企業內部營銷策略的規劃部門和客服部，管理員工的各級主管才是人力資源管理工作的直接責任者。
人力資源管理的第一P：產品
企業提供工作給員工，工作就是我們能提供給員工的產品，如何讓我們提供的產品富有吸引力和競爭力是人力資源管理首先要考慮的問題。如同一般意義上的產品概念包括了核心產品、附加產品一樣，工作也包含了工作本身、附加價值等內涵。
為了提供有吸引力的工作，企業必須要向對待外部市場一樣進行SWOT分析，確定公司的戰略，根據戰略的需要設計工作流程和組織結構，根據分工與協作的原則，規劃部門，確定崗位，設計工作--即核心產品，同時還要明確什么樣的員工需要什么樣的工作--目標客戶，勝任力分析和勝任力模型有助于幫助我們清晰的界定工作的目標客戶。公司有專業的人力資源部門，但是沒有決策人員及公司中高層管理人員的共同參與，人力資源部門是很難獨立完成這些工作的，高管人員就是要根據環境變化的需要，推動組織變革，配合人力資源職能人員為員工設計有吸引力的工作。
但是很多企業卻忽視這一點，結果導致以下兩方面的問題：
一是，提供給員工的工作不清晰不明確。很多企業的員工對自己所從事的工作都不甚明了：職責不清晰，流程不合理，信息溝通不暢，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向誰匯報、遇到問題不知道找誰解決……員工感到迷茫或無所適從，結果是要么離開，要么混日子。這樣的情況，怎么能指望員工、指望企業有很高的績效產生呢？
二是企業不知道什么樣的員工勝任什么樣的工作。結果是企業員工不少卻少有人做合適的工作，或者企業盲目的在人才市場上挖掘高端人才。
2001年深圳一家不足千人的民營涂料企業在五洲賓館舉行大型現場招聘會，同時為企業招聘了近百位海歸及清華、北大的MBA，平均月薪在2萬元以上，并投入大量資源，希望公司有快速的發展。但老板沒有預料到的是，不到半年時間，這些高端人才幾乎全部走掉，而且，一大批的老員工--重臣和忠臣也紛紛離開公司，使公司倒退回到五年前的發展水平。
導致這一結果的原因是：一是公司并沒有足夠大的舞臺承載這么多高端人才。企業要的應該是幾個腳踏實地、能推動公司成功變革的轉型期管理人才；企業也沒有很好的消化能力來吸收新的觀念、文化，結果導致劇烈的人事沖突和內耗。
二是選人不當。選人側重了人才的國際背景和名牌學府高學歷，而忽視了企業的現狀和人才解決實際問題的能力。
三，差別待遇傷透了老員工們的心。新來的人對公司沒有任何貢獻，只憑良好的背景就位高權重、待遇豐厚，而在老員工眼里，很多新人的實際做事能力還不如大部分老員工，但卻說什么老板聽什么，要什么老板給什么，這么巨大的反差讓很多有能力的老員工重新思考個人在公司的未來，一批人被擠走了，一批人是傷了心再也不肯留下了。老板花大價錢請一大批人把公司搞得人心渙散，醒悟到這一點時，公司只剩下一些沒有更好出路的人在混日子。