信息化項目，如ERP與CRM項目，都要求一把手的積極參與。因為其都會涉及到權利的重新分配與業務流程的調整。沒有其強力的推動，項目很難開展下去。

一方面，在選型時，要求各個部門拋棄原由的成見，能夠開誠布公，討論問題，尋找原因，而不是互相揭短，踢皮球。此時，若沒有一把手在上面指揮，座談會很可能會開成部門之間互相攻擊的漫罵會。所以，一把手在需求調研時，要掌握方向，不可計劃部門之間的矛盾，同時，要讓員工暢所欲言。

其二，一把手要確定哪些業務要放入到CRM管理控制當中去。20/80原則告訴我們，公司20%的業務給企業創造了80%的利潤。那這些20%的業務到底是哪些呢?一把手要跟各個部門負責人一起，找出這20%的業務，做為選型時，考驗對方CRM系統，看其對這20%的業務的管控力度。如此做，是為了避免一種情況，CRM系統對這關系到企業利潤命脈的20%的業務沒什么好的解決方案，而對剩余的80%的業務到是管理的井井有條，這是本末倒置，最后，不能給企業操作多少的價值。

總之，一把手在項目剛開始，就要參與進來。在選型的過程中，其主要做以下工作。

1、作為企業的“船長”，要審視企業，發現現有的問題與管理的盲點，作為跟對手談判的依據。

2、要協調各個部門的關系，防止內部矛盾的激化。攘外必先安內，項目還沒開始，內部就鬧的不可開鍋，那項目最后只能以失敗告總。

3、一把手要高瞻遠矚，從全局出發，把CRM當作信息化戰略的一部分進行考慮。CRM只是企業現有信息化的一部分，而不是全部。一把手在CRM選型前，先要考慮一下，自己公司的信息化戰略，以防止進行重復性的投資。

三、“分析型”與“操作型”，誰最可愛?

現在市場上的CRM系統，大致分為兩種，一種是分析型的CRM，其側重的是對相關數據的分析，給企業決策層提供相關的參考工具;第二種是操作型的CRM，其重點是業務流程的管理控制，而對于數據的分析功能，相對比較弱。

企業要根據自己的切身需要，考慮選擇要哪種類型的CRM系統。

一是要考慮業務流程的復雜性。若企業現有的客戶管理流程不是很復雜，或者已經有管理工具，如ERP在進行管理，只是缺乏一些數據分析的工具，則可以采用分析型的CRM。

二是要考慮客戶想達到的效果。客戶要上CRM項目，是為了提高自己的業務流程的管理控制力度呢，還是為了提高數據的利用率，提高決策的準確率，若是前者，則可以采取偏向與操作型的CRM系統，若是后者，則建議使用分析型的CRM。

三是企業的規模與項目投資的預算。若企業規模夠大，實力雄厚，則可以選擇兩者兼之的大型CRM系統。現在一些大公司推出的CRM系統，如ORACLED、SAP、微軟等公司推出的CRM系統，功能已經比較齊全。同時，價格也比較昂貴。

這兩種ERP，沒有誰好誰不好的說法，只有誰更適合企業的判斷。企業一方面，要考慮自己的需要，最主要的還是要對方進行充分的演示，才能找到適合自己的CRM系統。