你知道手中的一罐可口可樂在遇見你之前大致有怎樣的旅程嗎？有數(shù)字說，從采掘鋁礬土開始到制成易拉罐，再把可口可樂兌水裝罐，直到消費(fèi)者買回家放入冰箱，整個(gè)過程平均需要花費(fèi)319天。而身處飲料行業(yè)的人都知道，可口可樂的實(shí)際生產(chǎn)過程只要3個(gè)小時(shí)。那么，其余318天又21個(gè)小時(shí)都干什么了？答案是用于原材料和成品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存，其中用于儲(chǔ)存的“工序”有14道之多。事實(shí)上，這些數(shù)字正是讓可口可樂供應(yīng)鏈經(jīng)理們頭痛的事情。能否把這個(gè)時(shí)間和過程最大化地縮短，讓可口可樂以最經(jīng)濟(jì)的時(shí)間和花費(fèi)到達(dá)最終消費(fèi)者手里呢？

    太古飲料集團(tuán)是可口可樂公司在中國內(nèi)地最大的合作伙伴，在內(nèi)地有7家裝瓶廠。上世紀(jì)90年代，太古集團(tuán)進(jìn)入中國市場(chǎng)，經(jīng)過幾年的高速增長，遇到了一系列管理難題：競(jìng)爭激烈，企業(yè)增長放緩，客戶經(jīng)常抱怨缺貨，生產(chǎn)和庫存也時(shí)常處于無序狀態(tài)，尤其是節(jié)假日或不期而至的炎熱天氣帶來的突發(fā)訂單，常常使得太古飲料措手不及，要么短缺運(yùn)輸資源要么庫存已空，這些情況導(dǎo)致客戶滿意度不斷下降。

    此外，由于太古飲料在內(nèi)地實(shí)行多點(diǎn)制造策略以服務(wù)于不同區(qū)域市場(chǎng)，產(chǎn)品類別也在不斷增加，他們的采購，生產(chǎn)和配送的管理復(fù)雜度開始加大。而“買得到、買得起”是他們的原則，他們認(rèn)為，如果在任一消費(fèi)者想購買產(chǎn)品的地方斷貨，對(duì)企業(yè)而言，都是一種損失。1999年，太古飲料在杭州的裝瓶廠開始了供應(yīng)鏈管理的變革之旅。

    在他們看來，如果貨架上空空如也，消費(fèi)者會(huì)失望離開，并心生不滿或轉(zhuǎn)投競(jìng)爭對(duì)手，從而影響可口可樂的市場(chǎng)份額和客戶滿意度，而庫存過多或不平衡，又會(huì)增加資金占用成本，影響資金使用效率，并且?guī)懋a(chǎn)品貨齡老化、產(chǎn)品破損等一系列問題。因此，當(dāng)時(shí)采用的變革方案是從需求管理入手，建立基于銷售預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈計(jì)劃管理體系。

    流程先行

    太古飲料集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理優(yōu)化工作分為三個(gè)階段第一階段，他們首先在杭州裝瓶廠展開D&OP（Demand&Operation Plan，需求和營運(yùn)計(jì)劃）項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目通過推動(dòng)10大流程，建立了一個(gè)基于需求預(yù)測(cè)管理的供應(yīng)鏈計(jì)劃流程。過去，太古飲料沒有需求預(yù)測(cè)這樣的職能，部門之間也沒有適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)交換，通常是生產(chǎn)，銷售、儲(chǔ)運(yùn)工作各做各的業(yè)務(wù)計(jì)劃，彼此沒有協(xié)調(diào)。

    歷經(jīng)兩年的D&OP項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了太古飲料供應(yīng)鏈計(jì)劃管理的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作流程。在杭州實(shí)施完畢后，太古飲料將這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程推廣到其它6家工廠。這個(gè)項(xiàng)目的最大意義在于，太古飲料在這幾家裝瓶廠形成了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和文化。此外，還在各廠分別建立了供應(yīng)鏈計(jì)劃中心，主管整個(gè)工廠運(yùn)作的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，再以這個(gè)部門為引擎，將采購、生產(chǎn)，工程和儲(chǔ)運(yùn)部門整臺(tái)為統(tǒng)一的供應(yīng)鏈部門。

    經(jīng)過幾年的流程再造，太古飲料各工廠在擁有相同的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，才有可能實(shí)現(xiàn)工廠與工廠之間的生產(chǎn)代加工，實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能最大化。之前，太古飲料在內(nèi)地的7家裝瓶廠各自運(yùn)營，沒有一家工廠能生產(chǎn)出全系列產(chǎn)品。有的工廠只有PET瓶生產(chǎn)線，有的工廠則只能生產(chǎn)碳酸飲料。因此，在變革的第二階段，太古飲料從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，增加了一個(gè)中央規(guī)劃功能于2002年成立了太古飲料集團(tuán)供應(yīng)鏈計(jì)劃中心。這個(gè)中心的第一任經(jīng)理黃縱葦說：“我們可以通過了解整個(gè)集團(tuán)的需求和庫存以及產(chǎn)能狀況，以統(tǒng)一的規(guī)劃預(yù)測(cè)做出最經(jīng)濟(jì)合理的資源分配。”

    太古飲料集團(tuán)供應(yīng)鏈計(jì)劃中心作為太古飲料供應(yīng)鏈變革產(chǎn)物的新部門，是整個(gè)集團(tuán)采購計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃和中央配送計(jì)劃的協(xié)調(diào)單位，通過運(yùn)用各種預(yù)測(cè)工具和計(jì)劃方法，他們要確保太古飲料各分支機(jī)構(gòu)產(chǎn)生正確的銷售預(yù)測(cè)，進(jìn)而協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各部門的運(yùn)作，以期達(dá)到運(yùn)作成本效益的最合理捂配。