（三）與分供方：供貨看板方面通過供應商的OneFace監(jiān)控差異化要素46項，要素控制點91個。開發(fā)6大模塊、23項差異化要素、57個要控點，實現(xiàn)“齊套率”系統(tǒng)自動取數(shù)，準確性極大提高。通過：一個平臺（采購支持平臺）、一個全流程精準的信息流、單據(jù)成本、高效物流，實現(xiàn)流程優(yōu)化5個，新增流程6個，消滅11類22種“小單子”。效率提高39%：采購人員提效22%；發(fā)料人員提效17%。供應鏈成本平均每年降低329萬元：降低庫存呆滯、單據(jù)優(yōu)化、數(shù)據(jù)精準、管理精細化、減員增效。

    其他：海爾的制造業(yè)信息化：管理信息化和生產(chǎn)過程信息化（主要指生產(chǎn)工具的信息化和生產(chǎn)流程的信息化）——生產(chǎn)工具（裝備）數(shù)字化、網(wǎng)絡化的基礎上，實現(xiàn)全生產(chǎn)過程信息化，并與企業(yè)的管理信息化集成，融入海爾市場鏈管理模式中，與信息流、物流、資金流等主流程同步運行，協(xié)同作戰(zhàn)。

    3、海爾全面信息化效果

    海爾分支機構和生產(chǎn)車間遍布全球——48個聯(lián)合研究中心，10個信息分中心，員工總數(shù)5萬多人；海爾制造的13000多種產(chǎn)品通過全球58000多個營銷網(wǎng)點銷往160多個國家和地區(qū)；每月有60000多個訂單超過350萬臺（型號數(shù)量超過2200個）；管理超過38萬種物料；通過12000多個服務網(wǎng)點每月為超過80萬個用戶提供上門服務。2007年起海爾通過GVS將集團內(nèi)ERP無縫集成于一體：原材料集中采購、原材料庫存、倉儲運輸、生產(chǎn)計劃、工位原材料配送、成品下線、原材料倒沖、銷售、財務等業(yè)務。

    實現(xiàn)全面企業(yè)信息化之后，海爾由庫存生產(chǎn)轉變?yōu)榘磫紊a(chǎn)和大批定制。定單平均響應由36天降到10天。實現(xiàn)了JIT采購與配送，呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%，物流中心吞吐當量提高40倍。人力資源縮減了到10％，庫存資金周轉天數(shù)由30天降到10天，采購周期由10天減到3天。100%的采購訂單由網(wǎng)上下達，2006年，B2B采購額達到300億元，B2B銷售額達到9.9億元，B2C銷售額近1億元。同期對比，B2B采購、B2B銷售和B2C銷售分別增長了20.4％，33.0%和70.8％。

    二、海爾是怎樣通過信息化手段實現(xiàn)零庫存的

    海爾創(chuàng)造了中國制造業(yè)企業(yè)的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經(jīng)驗值得借鑒。海爾創(chuàng)造了中國制造業(yè)企業(yè)的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經(jīng)驗值得借鑒。

    1、以市場鏈為紐帶重構業(yè)務流程

    總結多年管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內(nèi)部化。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變?yōu)槭袌鲫P系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。

    結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業(yè)務流程進行了調整，把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成立獨立經(jīng)營的服務公司。