現在：重塑訂單系統

    “以前我們從財務上把數據都給銷售中心，銷售中心有一幫人天天對銷售表進行分析畫圖，當然這經常會產生信息不對稱，比如財務說你完成80%，銷售說我完成了90%，有一部分可能并沒有計進去，這樣大家統計口徑不一致。”2008年，立白集團銷售額超過100億元，這時候如果還用簡單的IT平臺自然無法支撐企業正常的運轉。

    立白的高層開始走出去，參觀了諸如光明乳業、珠江啤酒、青島啤酒、廣州美晨等企業，隨即與IBM和SAP合作，導入ERP系統。從目前實施的效果來看，從訂單處理到最后發貨，效率整體提升20%。

    “我把全國市場的問題拿過來分析，供總部的總裁級、副總裁級的高管分析，看政策需要往哪邊傾斜，哪些產品在哪些地區是受歡迎的。在整個生產、排產中，他要確定一些策略問題，比如西南市場的香皂味道或者洗衣皂味道要偏向哪一種柔性，在西北或者北方的香皂，味道可能偏強一點。我們的洗衣皂和洗衣粉也分不同的香型，以對應不同的地區。”

    王永紅表示，以前立白處理一個訂單平均時間為兩個小時，現在處理一個訂單，在符合條件的前提下，一分鐘就能完成。

    未來：低線市場的IT大整合

    與跨國日化品牌寶潔相比，立白無法像它一樣，依靠大手筆的廣告支持，保持強勢品牌的知名度；與老牌納愛斯相比，立白洗衣粉的價格偏高，在農村市場沒有價格優勢，但在綁定經銷商上，立白卻確定了“專銷商制度、分銷商有定價權”這兩個當時來說獨創的政策。“我們的經銷商渠道占總渠道的90%。”一名立白市場部人士告訴記者，立白接下來的目標是在“超微市場”中搶到更多的份額。

    顯然，在三四級市場，甚至是五六級市場上，立白認為自己的優勢更大，這也可以解釋為什么在其200億的市場目標下，農村市場的位置被如此重視。王永紅告訴記者，國內日化行業的四個巨頭在日化行業的占有率已經達到80%以上，在洗衣粉這塊，立白的市場占有率已經達到25%，在洗潔精市場占有率達40%，都是第一。

    “這些實際上與信息系統都有關系，信息系統的觸角伸到什么程度了、伸到多深了，都意味著我們在今年可以實施一些新計劃：把所有信息系統伸展到農村，我伸展到那兒并不是在那兒裝系統，而是要把銷售數據拿過來。”王永紅說。

    在一張擺在老板辦公室中的“客戶運營健康體檢表”上，“2012年3月，某區域增長率為73.8%，達成率為1013.24%”，王永紅說，全國200多家經銷商的當月銷售情況能夠做到一目了然。

    王永紅介紹，立白目前在全國擁有12家工廠，除了華南地區的馬鞍山工廠、河南的洛陽工廠、廣西的桂林工廠外還有二三十家OEM廠，未來把市場伸展到三線城市、農村之后，市場需求量更大，規模擴張也要跟上。 “我們把工廠當做一個車間來對待，集團很早就實現了集中化管理。”王永紅說，現在用信息化管理，不管是已有的企業，還是收購來的企業，“所用的都是一個模子，所有流程都是一樣的，所有架構也都是一樣的。”