28歲的徐明（化名）是立白的一名區域經理，這幾年他所有的工作一直圍繞著經銷商轉，指導后者如何陳列立白的產品，如何利用立白的政策促銷等，如今他的工作可能又會多一項——讓更多的小經銷商學會并愿意使用立白的“信息化系統”，盡管小經銷商還不習慣用電腦。

    1994年成立的廣州立白企業集團有限公司正在以全新的姿態迎接它的“200億大日化”計劃，在一線市場競爭白熱化的現狀下，這家以洗衣粉代理商起家的日化企業希望把觸角伸得更長，“我們還是圍繞著日化產品在做，只不過現在是精耕市場，也就是伸到最低線去。” 廣州立白企業集團有限公司信息與知識管理部總監王永紅對《第一財經日報》表示，通過全面掌握經銷商的網點資料，實時采集，分析經銷商網點的訂貨和庫存數據，這樣可以讓立白的采購和生產計劃更加合理。

    過去：從撥號上網開始

    王永紅是立白集團信息化變革的一把手。在公司成立4年后，當時還在負責財務工作的他發現，隨著立白在全國配貨中心增多，傳真或者電話接訂單時出現的錯誤也就越多。為了減少發錯貨的情況，他硬著頭皮嘗試在公司推行“信息化”。

    當時的立白把財務反饋的要求刻錄成一個光盤，然后寄給各個經銷商，讓他們自己放在電腦上直接安裝，但新問題又開始出現——數據反饋的框架已經搭起來了，怎么收回來呢？王永紅找人想辦法把數據庫壓縮成幾十kb，但是經銷商每次通過郵件把終端數據發過來的時候，財務部門的人又需要再解壓縮，再進行數據的匯總，雖然看上去很麻煩，但是至少在老板的辦公室里，已經能看到“昨天的銷售數字”了，這個情況一直持續到2002年。

    隨后的幾年，立白每年的增速達到了30%，從20億漲到了100億。顯然，信息化的管理不能僅局限于財務部門上，為了讓整個集團順利“升級”，王永紅自告奮勇成為了信息部門的推進者。

    “當時為了推動一個辦公自動化的項目，我找了公司的常務副總裁，我讓他協助我一周，不批復任何紙質文件。”一周內，反對聲不斷，一周后，辦公自動化就在整個集團中正式實施起來。

    應該說，信息化對于任何一家民營企業來說都有相當的難度，公司裙帶關系泛濫，以生產為導向、不同地區的銷售公司“家法”各異，營銷手段缺乏新意而費用卻居高不下，至于數量龐大的銷售人員，他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。在王永紅看來，信息化改造勢在必行。