二、價值網絡運作及組織方式比較

    （一）價值網形成動因比較

    1.安吉天地

    自成立以來，實現了快速增長，但隨著業務規模和服務范圍的持續擴大，公司遇到了新的機遇與挑戰。首先，我國現已成為世界第三大汽車生產國與汽車消費國。汽車產業的高速發展為汽車物流產業提供了巨大的增長空間。國際汽車物流巨頭紛紛搶灘中國汽車物流市場。此外，一批國有大型企業，如中遠、中海、中郵、中鐵也紛紛將業務擴展到汽車物流領域。其次，安吉天地原有的以保障業務運作為導向的管理模式在公司發展初期取得了良好效果，質損率、準時率等重要指標達到了歷史最好水平，但隨著汽車物流業日益成熟和競爭逐漸升級，原有的運作型管理模式遇到了瓶頸：

    ①公司物流網點逐漸增多、分布越來越廣，30多個遍布全國的倉儲網點、7大物流基地、3大海外物流運作基地，對業務運作的實時控制難度越來越大；②業務信息系統的特異性和分割，形成了一個個信息“孤島”，造成管理部門信息采集和分析困難；③各物流運作主體運作流程不統一，差異大，標準的控制與實施難度也不斷增大；④隨著業務規模快速擴張和運作復雜程度不斷提高，原有的決策、規劃、優化難度成倍提升，原來的人工決策不僅效率低，而且有效性差。

    要解決在實際運作中層出不窮的問題與發展障礙，安吉天地原有的供應鏈管理模式已經難以適應業務快速發展的要求，無法從整體高度持續性地提升業務運作水平，實現供應鏈優化的戰略目標。

    2.蘇寧電器

    蘇寧是一家覆蓋全國的大型連鎖零售企業，面對供應商數量達1萬家之多，有100多個分公司和400家零售終端門店，供應鏈運作復雜。“采用雙方（供應）相互約定的手工方式業務操作流程，以書面交易方式和一些較為間接的通過傳真、電話、Email等手工作業的手段進行操作，不僅員工的操作十分繁忙，勞動量很大，管理效率低下，往往隨著執行人、管理者的不同產生變化，隨意性較大，經常出現差錯，形成上游與下游供應鏈的斷層。供應商不能實時取得蘇寧電器的訂單，蘇寧電器不能及時得到廠商的發貨信息和發票信息，最后的財務對賬信息不準確，還增加了雙方的供應鏈成本。”

    而基于信息化為基礎的價值網絡管理，可以彌補一般手工供應鏈管理的局限性，多年的積累，使得蘇寧無論是從技術的實現還是從供應商的需求來看，都具備轉型運作模式的條件。安吉和蘇寧從產品供應鏈管理向以信息化為基礎的價值網絡管理轉變的動因總結比較如下表1所示：

    表1 安吉、蘇寧價值網絡運作模式形成的動因

    （二）價值網運作要素比較

    1.信息分享——知識創造和傳遞

    安吉天地通過組織架構調整和構建知識管理系統實現組織知識化，使企業內部既擁有自發運行、改進和快速復制能力，又擁有實時受控并糾正的能力。在組織架構上，公司在常規的IT技術部門、質量技術部門基礎上，特別組建了“頭腦型”知識管理部門，即信息控制部和規劃優化部，為四大業務板塊提供獨立服務。信息控制部通過數據采集和數據挖掘技術向公司上下發布各類客戶報表、KPI報表、日常業務報表，以及統一處理投訴與客戶評價，扮演著將海量數據信息轉化為決策知識信息的重要角色；規劃優化部專門用決策優化方法為客戶提供物流規劃和策劃服務，改進業務運作質量和效率。安吉天地的知識導向型組織架構見圖1。

    圖1 安吉天地知識導向型組織架構

    “安吉天地通過三個階段形成知識管理系統。第一階段，構建安吉天地公知識庫，形成無形知識網絡，目的在于完成知識沉淀。第二階段，將知識管理的收集、整理、分享等工作流程與辦公自動化流程進行集成，目的在于固化知識管理工作。第三階段，構建知識管理系統增值板塊，例如員工社區、決策支持、專家系統等板塊。目的在于培育學習氛圍，加速人才培養，統一運作質量，加快新技術、新知識的應用。”

    組織知識化作為價值網運營管理體系的基礎保障，使公司具備了把信息轉化為知識，用知識指導行動的能力，公司可以充分利用信息與知識為客戶提供供應鏈的全局優化方案。

    蘇寧電器提升大型連鎖零售業供應鏈價值則是采用B2B電子商務技術手段，實現蘇寧電器與供應商的供應鏈從簡單的信息分享到知識化的供應鏈協同管理，借用此技術，不但實現了信息的及時共享更產生了知識的創造和傳遞。