她們進入一個個樂購門店的后倉察看，追蹤所有聯合利華產品在那里的入庫、上架及銷售數據，分析出導致一瓶清揚洗發水在貨架上缺貨的真正原因—到底是門店方面沒有及時下單，還是系統虛庫存，又或者是因為庫存堆放問題，讓負責貨架的促銷小姐總是不能及時在后倉找到商品……之后，她們通過示范和建立流程，例如給樂購門店的倉儲管理人員做培訓，幫助他們建立起一個更好的庫存整理模式。

    這讓她們的角色看上去更像是那種提供建議和解決方案的商業顧問。在大約三年前，聯合利華100多人規模的客服團隊還在以處理訂單問題為工作重心，比如響應客戶投訴、反饋物流情況等，整天和電話、郵件、表格和報告打交道。2010年，聯合利華通過改造計算機系統來處理此類工作，客服們被解放出來，“去做一些更有意思的事”。聯合利華中國物流與客服總監陳沛彬說，這在聯合利華被稱為客戶增值服務，作為供應鏈服務的一種延伸。

    這番努力的結果是，聯合利華的產品在樂購上海重點門店的貨架滿足率提高到了98%—通俗說來，就是理應出現在貨架上的100種商品實際出現98種—而之前的這一水平一直停留在90%左右。對于聯合利華和樂購來說，數字指標提升的背后是生意的切實增長—以整個聯合利華全球在重點客戶門店實行OSA項目的經驗來看，貨架有貨率每提高3%，就會帶動產品銷售提高1%。

    在聯合利華內部，這種對客戶提供增值服務的理念最早要追溯到5年前。當時，聯合利華被一些大客戶批評服務水平低下。在尼爾森2004年針對國際連鎖零售商所做的一項調研中，聯合利華作為供應商所受到的綜合評價排在了20名以外。

    為了改變留給客戶的這種印象，聯合利華的銷售部、市場部、財務部、物流部、客服部在一起研究后，在公司內部建立了一個名為“Winning With Customer”的項目，很多改進都出現在那之后。

    這一過程中，整個公司層面為之也投入了相應的支持，例如升級信息系統，投入大量人員培訓，從總部借鑒好的做法和經驗等等，并且公司管理層開會時也總是會花大量時間去琢磨如何進一步提高效率和客戶的投資回報率。2011年時聯合利華的這一排名上升至第二名，第一名是寶潔公司。而前者在食品類的排名為第一名。

    在2011年聯合利華和樂購供應鏈部門的商業合作計劃（Joint Business Plan）里，雙方啟動了回程車項目（Backhaul），在聯合利華合肥總倉、樂購嘉善總倉、樂購合肥門店之間，把雙方的取貨、發貨和運輸線路放在一起進行設計，減少返程時的空車率。陳沛彬告訴《第一財經周刊》，回程車項目可以節約10%左右的物流成本，同時也在完成公司對碳排放降低的要求。類似的合作還在雙方的冷鏈車上進行。

    當聯合利華的客戶服務團隊在通過諸如OSA這樣的項目想辦法把更多的產品擺上貨架時，客戶發展團隊（即銷售團隊）則在想辦法幫助樂購利用同樣的貨架空間賣出更多的產品。這時候，關于一款清揚洗發水該如何在樂購超市貨架上陳列的討論就可能會在一個270度的大屏幕前展開。

    這個屏幕是聯合利華客戶洞察力及創新中心（Customer Insight & Innovation Center）的一部分，它以實景模擬的方式顯示著顧客在貨架前的行為，從走路的路線到目光的移轉。

    當聯合利華的消費者研究專家得到一些結論后，這些研究經驗也會很快被分享給零售商。例如在給麥德龍運送貨物的物流車里，你將會看到同樣的清揚洗發水被放進一種特別印制了顏色和圖案的包裝箱—考慮到麥德龍的消費者以批發采購為主，更經常直接成箱購買，聯合利華使用了可以直接放上貨架的運送包裝。而其他一些出自消費者研究室的經驗則通過聯合利華客戶發展團隊被傳遞給一線的門店促銷人員。

    現在，聯合利華的客服人員已經被編入一個個小組，直接對應某一個特定的連鎖零售商。過去，他們只需要待在上海聯合利華總部，如今這些團隊則分散在深圳、廣州、北京等5個不同的城市工作，與客戶發展團隊一起駐扎在對方中國總部所在地，方便進行更多面對面的拜訪、會議，其中的一些人甚至成為在場客服，每周花兩天到客戶的辦公室去上班。在組織結構調整后，客服人員受到的考核，也不再是簡單地在什么崗位該完成什么，而是在多大程度上全面協助那些零售商在采購、庫存、物流等方面提高效率，對雙方的業務帶來幫助。

    6月的一個周末下午，樂購上海光新門店的聯合利華促銷員剛剛在當天定時開倉的時間段里取到了清揚洗發水，“為貨架補齊了門牙”。

    在此之前的兩天里—這瓶洗發水經歷了一次旅行。無論是頗具大工業生產的魅力，追求有序、精確和高效的采購生產體系，還是直接在為客戶的生意操心，把供應鏈服務一直延伸到超市貨架前的客戶服務與發展團隊—聯合利華這些龐大的組織體系里所有環節的存在，都是在對你購買一瓶清揚洗發水的小行為做出回應。