你從超市貨架上取走一瓶清揚洗發水時意味著什么？對聯合利華中國來說，答案是1500家供應商、25.3萬平方米的生產基地、9個區域分倉、300個超商和經銷商都因此而受到牽動。

    這是構成這家公司供應鏈體系的一些基本節點。如果讓它的全貌更明晰一些，你將會看到它的一頭連接著來自全球的1500家供應商，另一頭則是包括沃爾瑪、樂購、屈臣氏和麥德龍等在內的總共約300個零售商與經銷商所提供的超過8萬個銷售終端。但僅憑這條單一的縱貫線，還不足以支撐起它復雜和龐大的體系—另外兩個維度的填充物是：清揚洗發水、力士香皂、中華牙膏、奧妙洗衣粉等16個品牌將近3000多種規格（SKU）的產品，以及這家公司在中國超過100億元人民幣的年銷售額。

    如何讓這個體量龐大的組織靈活運轉起來？事實上，每當你從超市貨架上取走一瓶清揚洗發水時，這個極為平常的、每天每時都有可能發生的小行為便開始對聯合利華整個供應鏈組織的運轉造成影響。

    你的這個小行為將被聯合利華迅速捕獲，成為它組織生產和銷售一瓶洗發水的依據。

    和家電、汽車等耐用消費品能夠比較容易預測消費的趨勢和周期性不同，快消行業的預測有點麻煩，因為消費者的購買頻次更高，消費結構也更為復雜，同時還充滿許多不確定性—如果讓一個聯合利華的銷售人員列舉他最頭疼的情況，大客戶采購一定是其中之一，因為超市的現有庫存可能頃刻間被耗盡，貨架上隨即貼出明黃色的“暫時無貨”標簽會在一堆價簽牌中發出一個不和諧的信號，告知推著購物車前來的顧客無需靠近，而他手頭的工作內容會立即變為去修復這個棘手的問題。

    為了避免類似的手忙腳亂，或者說得更商業一些—如果不想產生多余的庫存，繼而帶來更多的成本，也不想丟掉生意，聯合利華需要準確地預測出自己未來的銷售情況。

    這份工作的第一步看上去更像是一個需要精力和耐力的體力活：千方百計去捕捉消費者們隨時產生的購買行為，或者換種稱呼方式—“歷史銷售數據”。

    每一天，分散在全國各地的聯合利華銷售人員在巡店后會將數據輸入一個類似手機的手持終端，源源不斷地把銷售情況匯總到公司數據庫中心的主機里，再加上直接對接著的諸如沃爾瑪POS機系統和經銷商的庫存系統等，聯合利華的管理人員不管是在上海的中國總部辦公室還是在倫敦的全球總部辦公室里，都可以了解到在中國超過1萬家零售門店任何一天內的銷售情況。其余還有7萬多個銷售終端，數據更新以周為單位。

    數理邏輯高強的計劃經理們熱愛這些在統計學上被視為大樣本的數據來源，這可以保證對銷售預測的波動—所謂波動，便包括上面那位銷售人員所頭疼的難以預料的團購情況—將能被控制在合理的水平。

    但僅僅是通過匯總我們的購買行為這類數據，還不足以讓需求計劃經理勝任，準確預測出聯合利華對未來一段時間（例如13周內）的銷售情況—盡管那些代表預測銷量和實際銷量的分析曲線，也實時在他們的電腦屏幕上循環滾動著—依賴數學模型和復雜計算只能在理論上完成工？作。

    要對這瓶洗發水背后的龐大體系有所理解，更需要經驗—聯合利華的市場部門對特定一款洗發水制定了是降價還是買贈的促銷方案、在多長時間段內投入了多少宣傳力度、覆蓋了多少區域或渠道等，都會影響這款洗發水最終增加的銷量。因此這位需求計劃的經理也同時要懂營銷、懂生產，常常去和銷售、財務、市場等團隊進行溝通。

    聯合利華按照16個品牌的產品形態劃分出四大業務類別，每個品類都有這么一組團隊來預測產品的銷售情況。只有通過他們，諸如從超市貨架上取走一瓶清揚洗發水的這一小小行為，才得以進一步影響采購生產環節的實際運作。

    在超市，當洗發水成品按瓶為單位被銷售出去時，聯合利華的采購部門得到的信息則是原材料A和包裝材料B又將會有新的需求—在采購人員的計算機里，一瓶清揚洗發水會被分解成40多種原材料，在材料清單表（Bill of Material）上化身為許多個普通人不太接觸的專業名詞。