2.3 信息化進一步細分采購管理

    聯邦家私的物料采購呈現很大的差異性，木料的采購根據市場行情不同，采購周期長，金額波動大，需要做總體儲備和提前規劃；而零部件則需要控制庫存量，需根據訂單需求進行購買。早期聯邦的物料采購是每個部門做物資采購，采購分散，效率低下，不具備采購規模優勢。

    目前聯邦按照物料采購周期、金額、對訂單影響程度的不同，將采購物料劃分為戰略性采購物料和訂單型采購物料兩類。聯邦家私對不同的采購物料制定不同的審批權限和管控流程。聯邦根據管理戰略在系統中設定相應的管理參數和權限，根據物料采購流程的不同設定不同的系統工作流。此后，聯邦將日常的采購作業統一交由系統執行，由生產控制中心對各地的進行集中化采購。

    2.4 信息化推進生產計劃360度管理

    在零部件充足的情況下，確保生產順利的達成是聯邦家私生產計劃工作的重點。在前端采購不強勢，后端訂單需求變動大的前后難題考驗下，聯邦在供應鏈信息系統的幫助下，有效化解了生產不均衡的難題。

    聯邦一方面通過信息系統反饋工廠各階段的生產狀態、定制家具狀態、訂單完成狀況實時信息，維持生產節拍，確保工單按時完成率；另一方面通過管理手段設立“調度”崗位，對干擾系統的“突發情況”進行處理。聯邦依靠生產+計劃+調度+信息系統的有機互動過程，對生產計劃進行360度管理。

    2.5 信息化幫助降低庫存成本

    聯邦根據采購策略的不同，設立不同的庫存管理模式，并借助物流信息系統實現。聯邦將自己的庫存開放給部分供應商，達到一定的安全庫存邊界時，供應商會自動將貨物送達聯邦。一方面提高供應商積極性，另一方面聯邦同時結合VMI庫存管理模式庫存成本大大降低。

    在面對多工廠、多銷售公司、多法人、不同區域的運營模式下，供應鏈信息系統幫助聯邦打造了統一的信息平臺，將財務業務管理融為一體管理，在信息系統層面甚至能準確呈現資產損益表，真正實現了現金流、信息流和物流的統一。鄒小川說“供應鏈信息化在提高供應鏈整體績效的同時，也加速了財務核算。過往財務數據往往延后一個月甚至兩個月才能將財務報表呈現，到了今年，財務結賬幾天后系統報表就完整的呈現了，大大縮短了財務信息提取的時間，這一方面反映聯邦信息化管控的提升，另一方面也表現出了集團供應鏈信息化的便利性”。

    聯邦的供應鏈信息化進程依然在進行，他們計劃未來通過應用物聯網技術實現對各個賣場的樣品管理，包括樣品數量、現金回流狀況以及對樣品的檢索和盤點。另外，他們也希望通過網上陳列與展示的方式減少實物對場地的依賴度。

    后記：每個制造企業的環境和管理重點均不盡相同，傳統制造企業受歷史原因與環境文化影響，管理信息化程度均不高，如何突破外界桎梏在供應鏈信息化中尋找新的突破是傳統制造企業需要重點關注的。傳統制造業在供應鏈信息化進程中，也比其他的新興制造業更加復雜和不確定。以聯邦為例，公司每年會調整各個業務模塊的績效和考量標準，每年聯邦供應鏈信息化系統都需要根據管理方針要求重新設定新的邊界數據。對此變化，聯邦的CIO鄒小川先生認為“信息化支持商業變革是信息化的職責，也是信息化上線的前提條件”，他認為確定和大規模的運算是IT的特點，公司在做供應鏈信息化規劃時，需要充分考慮信息化在工業化融合過程的特點，需要首先在業務規劃層面使用業務條件讓不確定的東西確定。當企業管理發生變化時，CIO需要有足夠的胸懷接受變化的合理性，并鼓勵系統試錯，這樣便能不斷的適應變化的要求。