青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產企業。青啤是一個典型的依靠質量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業，其采用多級分銷模式，僅華南地區的一級經銷商就達1000多家。經過一年的精心準備，青啤于2004年成功應用跨企業協同管理平臺，實現了華南六省區銷售網絡的協同作戰，對華南青啤分銷的業績提升初見成效，無論是在發貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現等方面都有了明顯的改善。

    由資本并購走向外部行為協同

    協同是供應鏈管理最大的價值所在，企業成長不管是采用增長模式還是發展模式，最終都要達到一種協同模式。協同減少交易的成本，協同提升價值的創造，協同打造企業的市場地位。

    資本并購是通過把外部的交易轉為企業內部的交易來減少交易成本，優化資源配置和生產成本。但是這種增長的模式如果沒有內部行為的協同整和，是不能達成預期效果的。

    簡而言之，資本兼并是一個簡單的過程，如果不能控制買斷企業的行為，實現內部的協同，無法控制其生產、銷售，那么并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加重包袱。

    行為的協同管理是通過打造一套成熟的協同行為標準來實現交易成本控制、資源優化配置和管理一體化的。

    舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經濟實體，全球最大的供應鏈企業，銷售額比很多國家GDP還要大。他的所有供應商都是在沃爾瑪指定的協同標準下生產。沃爾瑪沒有工廠，但實際比有生產廠的集團控制得還好。正如雀巢、阿迪達斯等企業，雖然沒有自建的工廠，也不承擔工廠的資本風險，但是工廠所有相關的業務行為都在其控制內。

    國內品牌企業實際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業的發展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達到外部協同行為一體化；從簡單的并購增長轉變為對行為的控制，實現從增長到發展的核心差異。目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。