更重要的是，通過設置標準化的流程和信息化處理手段，柯達公司現在可以在問題出現之前將其解決。目前，該公司可以至少提前一天會得知原材料將出現短缺現象。在舊有體制下，柯達公司直到原材料到達工廠之后才會弄清楚是否有問題出現。事實上，需求驅動型物流也幫助柯達公司極大地減少了安全存貨和材料損壞率。

    公司不同部門間的關系也有了改進?！靶碌捏w制也延伸了我們供應鏈思維能力。以前，只要材料到了或者被運出去了，我們就認為完成了自己的工作，但是實際上如果顧客或生產部門得不到貨物，就會產生一個大問題了。”加爾巴赫說。

    所使用的工具

    柯達公司的成功之道是采用了當今一些領先的需求驅動型做法，這其中就包括隨市場的變化而變化。

    AMR研究公司的供應鏈研究主任史蒂夫？霍克曼說：“一家企業如何協調市場目前和未來的需求是決定供應鏈得失的關鍵?！逼髽I現在都在縮短產品的循環周期，增加產品的組合以及加大全球化的步伐?；艨寺f，為了迎接這些挑戰，企業需要采取清晰的策略去管理供應鏈，使其變得更全面。

    需求驅動型的供應鏈能否施行，關鍵的前提是企業要實施供應鏈衡量標準，并使其與公司的盈利目標相適應。畢竟，供應鏈成本對企業來說是一個主要問題。Aberdeen最近的一項研究表明，成本是企業所關心的第三大物流問題。供應鏈可視性和協同性則是第一位和第二位的。

    對需求驅動型的供應鏈來說，可視性是另外一個重要的工具。全球貿易管理技術和服務公司的首席執行官吉姆？普羅寧格說，實施可視性的關鍵是一些軟件工具的應用，以幫助管理存貨、供應商、交通和物流流程。“對任何實施全球化采購的企業來說，可視性都是最根本的要求。你不能隨便就把交貨期由4天變為40天或者甚至是100天。企業必須能夠對存貨進行控制?！彼f。

    現在許多企業都還沒有實現他們所需要的可視性。到目前為止，只有為數不多的企業能夠隨時了解每一個單店里有多少存貨被賣了出去，系統改進的空間還非常大。此外，將配送中心的信息反饋給讓供應商，讓他們清楚需要供應什么樣的貨物以及供貨數量也很重要。

    對大多數企業來說，成為需求驅動型的企業還是一項有待進行的工作。

    霍克曼說：“把你的企業動員起來難度會很大。為了創造一個真正意義上的需求驅動型供應鏈，你就不得不動員供應商、客戶、貨代商和其他的合作伙伴，形成一個具有協同性的流程。這是很困難的工作?！焙孟⑹?，隨需軟件等技術降低了服務門檻，從而有助于創建需求驅動型的供應鏈。