需求驅動型的供應鏈

    什么是需求驅動型的供應鏈？麻省理工學院交通和物流中心的研究主任拉里？萊佩德給出的定義是“隨時間的推移將供應和需求進行匹配”。他的定義所包含的不僅僅是實時的需求管理，同時也包括在計劃環節對未來供應和需求的管理。

    簡而言之，需求驅動型的最好做法就是將供應鏈商業化，使其產生和形成收入。要做到這一點，一個企業面向客戶和面向供應的部門應該共同進行決策，使供應和需求相匹配。

    萊佩德解釋說，過去企業都把注意力集中在減少企業的成本上，現在則是要在短、中、長期的時間內提高收入和利潤。“企業應該考慮他們所銷售的東西，使需求適合于銷售，并和供應鏈相銜接，這樣當需求到來的時候，企業就已經有所準備了，”他說。企業可以按月或按周制定計劃，綜合考慮市場、銷售、客戶服務和供應鏈團隊的因素，制定堅實的計劃。

    從長遠的角度看，企業應當把客戶服務和客戶群的分割與供應鏈需求聯系起來。例如，企業應該確立客戶的預期并以之為本。然而，許多公司都依賴自己的銷售和營銷團隊去制訂需求方面的決策，這樣可能不會是最有利的。

    “需求預測并不是需求管理或計劃，需求驅動型的物流是推動式的，同時也是拉動式的。有時候你想促銷某種產品的話，你的市場營銷就應該主動去塑造或創造需求。”萊佩德認為，只有這樣，企業才能使用自己的供應鏈去進行銷售戰役，贏得業務。

    變革入廠物流

    對于柯達公司來說，首先要為一個需求驅動型的供應鏈制訂出合適的規則。卡塔拉尼說，該公司參照豐田汽車的做法，開始在制造業務中實施需求驅動型的管理方法，然后再將這個流程延伸到物流業務上。

    這種做法的目標就是要減少存貨和成本，降低供應鏈循環周期。柯達公司不僅達到了這些目標，而且還取得了其他一些效果，包括更有效的倉儲管理和一個更加可靠的日常物流體系。

    人是一切改革成功的關鍵。柯達公司需求驅動型改造的第一步就是要培養一個在高級管理層支持下的跨職能部門之間的團隊。

    柯達公司的物料管理經理雷？格爾巴赫說：“我們的決策團隊需要來自于各個部門的關鍵代表，包括制造、采購、物流和供應鏈等各個部門。”這樣做的一個好處，就是讓這些高級的部門經理會愿意參與到柯達的改革過程中來。

    入廠物流的組織是一個典型的問題。以前都是每一家供應商自己把貨物運送到柯達的工廠。為了過渡到需求驅動型的供應鏈，柯達公司完全和供應商共同承擔了零擔貨物的運輸。按照新的需求驅動型改革計劃，柯達公司將供應商的貨物按照地域進行整合，增加了向工廠運送貨物的頻率，卡車所運的貨物也來自多家供應商。此外，該公司還對企業自身以及供應商進行了供應鏈的標準化改造，這樣就可以及時發現異常的現象。

    柯達公司同時實施了新型的交叉理貨技術。交叉理貨是供應商和工廠之間的中間步驟。格爾巴赫說：“我們每天如果把貨物從供應商處運到交叉配貨中心一到兩次，就要再把貨物運到工廠五到六次。這額外的一步抵消了更多的繁雜工序——包括不必要的貨物存放和取貨流程。”

    柯達公司的供應鏈改造取得了巨大的成就。該公司某些領域的循環時間減少了70%，整個系統的存貨空間利用值也得以提高。