實施——“三座大山”的壓迫

    從決定到實施的過程有充分的調研做依據就可以。然而真正要落實到實施層面，對于吉利集團而言也并非易事。因為他們不得不考慮阻擋在面前的“三座大山”。可以說解決不了這“三座大山”的困擾，這一項目的實施將無從談起。

    首先，吉利集團在國內擁有九大生產基地，還有香港HK、澳大利亞DSI以及瑞典Volvo等部分海外控股子公司，共計100余家分子公司，可以說吉利集團形成汽車制造企業典型的多樣化的內部交易類型。這種多樣化的內部交易類型對于財務管理水平要求更高。作為集團公司，需要對于企業內部集中管控，當然財務管理方面也希望能實現集中統一的管理。

    上述難題除外，由于吉利集團旗下眾多境內外公司，需要同時出具不同準則的合并會計報告，如中國準則和香港準則財務報表。還需要將VOLVO現行的本地準則調整為IFRS再調整為PRC，這也給集團財務在報表規范、財務分析、統一管理及披露上帶來諸多困難和挑戰。

    此外，吉利集團核心制造企業均采用統一系統進行財務管理，非核心企業采用異構的財務核算系統，如不同版本的系統等，基礎財務數據的采集相對復雜和多樣，影響基礎財務數據的上報質量和效率。