引言

　　王聰，是某公司市場(chǎng)部門經(jīng)理，他最近面臨著一個(gè)頭痛的問題——隨著公司的不斷成長(zhǎng)，對(duì)品牌和市場(chǎng)的投入和重視度越來越大，對(duì)手模仿和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，客戶對(duì)公司的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。他作為市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人，如何使?fàn)I銷活動(dòng)有效率并有效益開展?這是他所面臨的巨大挑戰(zhàn)，具體來說：

　　·營(yíng)銷活動(dòng)所帶來的任務(wù)多，時(shí)間和資源難以分配。一方面，營(yíng)銷活動(dòng)數(shù)量顯著增加，去年平均一個(gè)月營(yíng)銷活動(dòng)在10個(gè)到今年16個(gè)以上;另一方面，營(yíng)銷活動(dòng)準(zhǔn)備時(shí)間明顯縮短，去年每個(gè)活動(dòng)的準(zhǔn)備時(shí)間基本上在一個(gè)月以上，今年已經(jīng)縮短到20天。

　　·規(guī)?？焖贁U(kuò)張，但效率不如以前高。三年前，對(duì)全國分子公司進(jìn)行管理的市場(chǎng)部及銷售部總共才50個(gè)人，而現(xiàn)在人員增加了，僅市場(chǎng)部各專業(yè)科室人數(shù)就超過了100人，但失誤也越來越多。

　　·分工的細(xì)致導(dǎo)致部門職責(zé)不清晰， 多職能的協(xié)作中流程節(jié)點(diǎn)多，存在著不順暢。比如產(chǎn)品部所報(bào)怨的部分職責(zé)不明確，員工做了很多職責(zé)之外的事情，僅產(chǎn)品部一個(gè)部門就需要協(xié)調(diào)超過15個(gè)科室的工作。

　　這樣以來，最有可能出現(xiàn)的結(jié)果就是—— “一個(gè)大型的營(yíng)銷活動(dòng)，部門上下都投入了大量的精力，但是結(jié)果不僅銷售收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)，而且客戶投訴還增長(zhǎng)了不少，可謂是賠了夫人又折兵”。

　　如何有效加強(qiáng)營(yíng)銷活動(dòng)管理呢?王聰首先想到的是以營(yíng)銷活動(dòng)整體運(yùn)作過程為切入點(diǎn)，全面梳理和優(yōu)化營(yíng)銷活動(dòng)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)相關(guān)崗位職責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)化工作方式，并建立營(yíng)銷活動(dòng)的效果評(píng)估機(jī)制，最終形成營(yíng)銷活動(dòng)一體化的工作體系。經(jīng)過一段時(shí)間的梳理，王聰帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)形成了以下的營(yíng)銷活動(dòng)體系(如下圖)。

 

　　·一個(gè)企業(yè)級(jí)的營(yíng)銷方案管理體系，需要從認(rèn)真分析需求管理開始，有針對(duì)性地制定全公司的營(yíng)銷規(guī)劃，然后開展專項(xiàng)調(diào)研以制定具體的營(yíng)銷方案，這些具體的方案需要得到公司級(jí)的評(píng)審，只有那些符合企業(yè)整體收益的方案才能開展實(shí)施、執(zhí)行直到最終的評(píng)估。

　　·在建立了年度、季度和月度營(yíng)銷規(guī)劃后，具體每個(gè)營(yíng)銷方案的執(zhí)行體系的設(shè)計(jì)，是實(shí)現(xiàn)高效率的關(guān)鍵，比如一個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)方案從設(shè)計(jì)到執(zhí)行環(huán)節(jié)共涉及了近30條子流程，詳細(xì)分解為120項(xiàng)子活動(dòng)。

　　·在營(yíng)銷方案120項(xiàng)子活動(dòng)中，為每個(gè)活動(dòng)設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作模板，可以有效地提高工作效率，并可以在標(biāo)準(zhǔn)化的工作模板基礎(chǔ)上，不斷積累新的知識(shí)，為下一次營(yíng)銷活動(dòng)積累更多的經(jīng)驗(yàn)。

　　營(yíng)銷活動(dòng)的過程理順了，大家對(duì)工作如何開展和配合心理更有譜了。但王聰又面臨著一個(gè)新的難題——如何將梳理形成的營(yíng)銷活動(dòng)體系用IT的手段加以固化?因?yàn)闆]有IT手段的支持，王聰也將面臨新的煩惱：

　　·如何讓領(lǐng)導(dǎo)有效掌控營(yíng)銷活動(dòng)各重大事項(xiàng)的進(jìn)展情況?

　　·如何讓各個(gè)部門各司其職，有效銜接和配合，提升營(yíng)銷活動(dòng)的協(xié)同水平?

　　·如何有效積累沉淀營(yíng)銷活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的文檔，實(shí)現(xiàn)知識(shí)資產(chǎn)不流失?

　　·如何梳理營(yíng)銷活動(dòng)相關(guān)最佳實(shí)踐，給各個(gè)部門執(zhí)行層面的員工以有效的知識(shí)支撐?

　　·如何提供有效的流程審批工具，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)審核、成果驗(yàn)收的電子化管理?

　　·如何提供有效的費(fèi)用管理工具，使領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)的開支情況做到心中有數(shù)?

　　經(jīng)過對(duì)于自身需求的細(xì)致考慮和外部產(chǎn)品的功能考察，王聰最終選擇了藍(lán)凌所推出的業(yè)務(wù)活動(dòng)管理(Business Activity Management，簡(jiǎn)稱BAM)解決方案，有效解決了困擾其多時(shí)的營(yíng)銷難題。

 

　　BAM是藍(lán)凌通過多年的企業(yè)管理和IT應(yīng)用實(shí)踐，提煉總結(jié)并研發(fā)推出的全新軟件產(chǎn)品解決方案。BAM采用了集成管理的思想，融基本的文檔管理、審批流程、會(huì)議管理、費(fèi)用管理等功能于一體，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的全過程進(jìn)行“端對(duì)端”管理，可廣泛應(yīng)用于類似營(yíng)銷活動(dòng)管理、產(chǎn)品發(fā)布管理、投資項(xiàng)目管理等具有周期性、項(xiàng)目性、多部門參與性、知識(shí)密集型等特征的企業(yè)大型業(yè)務(wù)活動(dòng)的管控中，即可以讓企業(yè)中高層有效監(jiān)控重大事項(xiàng)的進(jìn)展，也可以為執(zhí)行層面的人提供有效的運(yùn)作支撐。

　　具體來說，BAM具有以下顯著特點(diǎn)：

　　·面對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)管理，實(shí)現(xiàn)完整的PDCA理念落地;

　　·整合多項(xiàng)功能，形成了一個(gè)“端到端”綜合業(yè)務(wù)活動(dòng)管理平臺(tái) ;

　　·有效固化業(yè)務(wù)活動(dòng)過程的成果和經(jīng)驗(yàn)，成為了業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐固化平臺(tái) ;

　　·全面的業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控和持續(xù)改進(jìn)提升平臺(tái)。

　　業(yè)務(wù)活動(dòng)管理BAM基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的全生命周期視角，為業(yè)務(wù)活動(dòng)形成了一體化管理體系，它不但能夠明確業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)、理清職責(zé)、提高效率，而且將幫助企業(yè)搭建一套穩(wěn)定可積累的經(jīng)驗(yàn)架構(gòu)。

　　第一章、產(chǎn)品定位

　　1.1 傳統(tǒng)流程E化難以解決的問題

　　“對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來?！?/P>

　　“在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)”。

　　現(xiàn)代企業(yè)都擁有大量的不同類型的業(yè)務(wù)流程，這些流程互相依存，互相支持，企業(yè)為了使流程得以有效固化和執(zhí)行，投資了多種類型的信息化系統(tǒng)，來試圖解決流程E化的問題：

　　·一是通過ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)加以固化的流程環(huán)節(jié)。比如，ERP類系統(tǒng)通過內(nèi)部預(yù)置的流程模板很好地解決了企業(yè)復(fù)雜的最核心的業(yè)務(wù)流程，保證了企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯的處理，如生產(chǎn)訂單處理、庫存管理等流程。這類流程最大的特點(diǎn)是流程流轉(zhuǎn)簡(jiǎn)單、但數(shù)據(jù)處理復(fù)雜，主要面向內(nèi)部業(yè)務(wù)管理因此通常非常穩(wěn)定，對(duì)流程的靈活性要求不高，一旦企業(yè)需要跨企業(yè)、跨部門、跨業(yè)務(wù)的流程處理時(shí)，則難以滿足或?qū)崿F(xiàn)成本非常高。

　　·二是通過OA系統(tǒng)進(jìn)行固化的審批流程。企業(yè)日常協(xié)作中的各種臨時(shí)的流程，這些流程個(gè)性化程度高，每一個(gè)流程實(shí)例都具有獨(dú)特性，甚至在許多情況下流程里的每一個(gè)步驟都會(huì)因人而異，如傳統(tǒng)的公文管理、文檔審批等流程，這些流程需求通常借助OA等系統(tǒng)提供的強(qiáng)大的工作流技術(shù)來解。這類流程的最大特點(diǎn)是流程流轉(zhuǎn)復(fù)雜，但數(shù)據(jù)處理簡(jiǎn)單，它能夠根據(jù)企業(yè)的需求快速調(diào)整流程，但由于關(guān)注的日常協(xié)作，大部分應(yīng)用缺乏對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高效處理，仍然難以滿足跨部門、跨系統(tǒng)的流程要求。

　　·三是通過業(yè)務(wù)流程管理BPM加以E化的流程。企業(yè)還存在大量的跨部門、跨系統(tǒng)運(yùn)作的流程，流程結(jié)構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜，這些流程在不同部門和不同應(yīng)用之間流轉(zhuǎn)，并廣泛服務(wù)于內(nèi)部部門、客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等。這類流程不僅流轉(zhuǎn)復(fù)雜，而且數(shù)據(jù)處理復(fù)雜，目前業(yè)務(wù)流程管理BPM被用于解決類似這樣的流程E化需求。比如，通過BPM系統(tǒng)，可以整合企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)如ERP或CRM以及財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)和業(yè)務(wù)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理、費(fèi)用報(bào)銷、付款申請(qǐng)等財(cái)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷方面的流程，也被經(jīng)常應(yīng)用于需要和HR系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合的員工招聘、員工入職、員工離職、崗位異動(dòng)等HR流程中。

　　我們分析以上三類流程E化方式，都無法從本質(zhì)上解決端到端流程E化的問題，基本上都停留在對(duì)流程片斷的管理和E化的階段，停留于片段性的事務(wù)邏輯固化、流程審批以及文檔存儲(chǔ)，缺少對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)的整體管理視角。

　　1.2 “端到端”流程E化的需求

　　企業(yè)為什么一定要從端到端的流程來考慮問題，我們可以來分析一下如果要開展流程優(yōu)化的工作，緊鄰部門的流程是怎樣優(yōu)化的，端到端的流程又會(huì)是怎樣優(yōu)化的。

　　形象一點(diǎn)來說，京滬線是一條鐵路大動(dòng)脈，它包括很多局部站點(diǎn)之間的短途鐵路， 我們用這個(gè)大動(dòng)脈來比喻端到端的流程， 用一截一截的短途鐵路來比喻企業(yè)緊鄰部門的流程。中國鐵路近幾年已經(jīng)有好幾次提速，鐵路提速必須從整體出發(fā)，統(tǒng)一規(guī)劃，因?yàn)楦鳁l線路的運(yùn)行是相互影響的，而且也只有從主干線著手才能最大限度體現(xiàn)提速的價(jià)值，因此第六次大提速的時(shí)候主要包括：京哈線、京廣線、京滬線、京九線等，幾乎全部都是主干線。如果換成流程的語言，局部鐵路的提速不等于全國大提速，要實(shí)現(xiàn)大提速，就要關(guān)注端到端的流程的優(yōu)化。

　　同理，緊鄰部門的流程與端到端的流程的差別就是局部與系統(tǒng)的差別，緊鄰部門的流程關(guān)注的是整個(gè)流程中的一段，端到端的流程就是整個(gè)流程的大動(dòng)脈。企業(yè)在運(yùn)作中由于某次應(yīng)急救火的事情就制定了一個(gè)流程或者制度，解決某個(gè)具體的問題， 日積月累下這種零碎的規(guī)定越來越多， 經(jīng)理們往往抱怨“現(xiàn)在的流程和制度文件比較零碎、重疊、繁多、雜亂” 。因此，從一定意義上說，局部流程只是手段，是實(shí)現(xiàn)端到端的流程的手段。從企業(yè)高層視角來看，局部流程的優(yōu)化不能解決根本性的問題，不能實(shí)現(xiàn)全局的優(yōu)化。下面以某公司的端到端的流程為例來說明這一問題(見圖)。

　　

 

　　從圖可見，該“產(chǎn)品創(chuàng)新管理”端到端的流程連起來的不只是兩個(gè)緊鄰部門，而是若干部門，是某個(gè)業(yè)務(wù)的全程閉環(huán)，它從概念階段開始到結(jié)項(xiàng)階段結(jié)束，中間經(jīng)歷了提案、原型、開發(fā)、內(nèi)測(cè)以及運(yùn)營(yíng)等幾個(gè)階段，涉及營(yíng)銷部、研發(fā)部、采購部等若干部門。而且，這個(gè)端到端的流程實(shí)際上包含了諸如流程審批、評(píng)審會(huì)議、設(shè)計(jì)方案文檔審核等多個(gè)局部流程。

　　對(duì)于企業(yè)來說，需要一個(gè)靈活的、可配置的“端對(duì)端”流程E化工具，幫助企業(yè)去梳理諸如產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷活動(dòng)、投資活動(dòng)、促銷管理以及其他具有周期性、規(guī)律性的重大事項(xiàng)活動(dòng)的“端到端”梳理，并對(duì)梳理形成的業(yè)務(wù)活動(dòng)過程的CHECKLIST和知識(shí)指引提供IT固化手段，從而給企業(yè)提供一個(gè)面向業(yè)務(wù)活動(dòng)全生命周期的運(yùn)作支撐和管理視圖。

　　1.3 EKP-BAM產(chǎn)品定位和目標(biāo)

　　藍(lán)凌認(rèn)為，企業(yè)信息化建設(shè)從服務(wù)的對(duì)象和范疇可分為二大領(lǐng)域，即支撐業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)和支撐日常管理的管理支撐系統(tǒng)。業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的最大特征是以“事務(wù)”為中心，典型的應(yīng)用系統(tǒng)如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、ERP、CRM、SCM、PDM等應(yīng)用系統(tǒng)。除業(yè)務(wù)應(yīng)用之外，企業(yè)還存在大量的日常管理工作，如制度的制定、發(fā)布與執(zhí)行，各種文檔、員工經(jīng)驗(yàn)的管理，管理流程的制定、優(yōu)化與執(zhí)行等，這些日常管理的最大特征是以“員工”為中心，關(guān)心的是員工的執(zhí)行力、協(xié)同能力和綜合素質(zhì)提升，典型的應(yīng)用系統(tǒng)協(xié)同辦公、知識(shí)管理、文化管理、戰(zhàn)略管理等應(yīng)用系統(tǒng)。

　　隨著企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，對(duì)信息化一體化要求也隨之越來越高，在原有的應(yīng)用系統(tǒng)基礎(chǔ)上，越來越多的企業(yè)希望通過業(yè)務(wù)活動(dòng)管理BAM，針對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行“端到端”的一體化管理，并最終通過企業(yè)門戶實(shí)現(xiàn)個(gè)性化統(tǒng)一展現(xiàn)。

　　

 

　　藍(lán)凌EKP(企業(yè)知識(shí)化平臺(tái))系列解決方案專注于在企業(yè)管理支撐和門戶展現(xiàn)層面提供IT工具，為企業(yè)員工提供統(tǒng)一的IT工作平臺(tái)，包括協(xié)同辦公、知識(shí)管理、文化管理、業(yè)務(wù)活動(dòng)管理BAM、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)門戶等。

　　

 

　　EKP-BAM是藍(lán)凌EKP解決方案的重要組成部分，是藍(lán)凌通過多年的企業(yè)管理和IT應(yīng)用實(shí)踐，提煉總結(jié)并研發(fā)推出的全新軟件產(chǎn)品解決方案。EKP-BAM采用了集成管理的思想，融基本的文檔管理、審批流程、會(huì)議管理、費(fèi)用管理等功能于一體，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的全過程進(jìn)行“端對(duì)端”管理，可廣泛應(yīng)用于類似營(yíng)銷活動(dòng)管理、產(chǎn)品發(fā)布管理、投資項(xiàng)目管理等具有周期性、項(xiàng)目性、多部門參與性、知識(shí)密集型等特征的企業(yè)大型業(yè)務(wù)活動(dòng)的管控中，即可以讓企業(yè)中高層有效監(jiān)控重大事項(xiàng)的進(jìn)展，也可以為執(zhí)行層面的人提供有效的運(yùn)作支撐。

　　第二章、產(chǎn)品架構(gòu)

　　2.1 EKP-BAM整體應(yīng)用架構(gòu)

　　藍(lán)凌EKP-BAM始終堅(jiān)持EKP產(chǎn)品以人為核心的設(shè)計(jì)理念，通過深入分析不同使用者/用戶的業(yè)務(wù)需求、行為特征、IT技能等多方面因素，構(gòu)建出適合整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)管理生命周期過程的BAM整體應(yīng)用架構(gòu)。BAM采用了集成管理的思想，融基本的文檔管理、審批流程、會(huì)議管理、費(fèi)用管理等功能于一體，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的全過程進(jìn)行“端對(duì)端”管理。具體架構(gòu)如下圖所示：

　　

 

　　EKP-BAM采用多層應(yīng)用設(shè)計(jì)模型，將整個(gè)應(yīng)用分為數(shù)據(jù)層、應(yīng)用平臺(tái)服務(wù)層、應(yīng)用展現(xiàn)服務(wù)層、應(yīng)用功能層。其中，

　　·數(shù)據(jù)層：負(fù)責(zé)三類數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)與管理，一類是業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)(如業(yè)務(wù)活動(dòng)版本信息、模板數(shù)據(jù)等)和業(yè)務(wù)活動(dòng)執(zhí)行數(shù)據(jù)(如各業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)例數(shù)量等);一類是業(yè)務(wù)活動(dòng)執(zhí)行過程中的內(nèi)容，如營(yíng)銷活動(dòng)管理中的營(yíng)銷方案、會(huì)議內(nèi)容以及相關(guān)審批流程等;還有一類則是相關(guān)監(jiān)控信息，能夠提供對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析;

　　·應(yīng)用平臺(tái)服務(wù)層：提供相關(guān)核心功能，包括任務(wù)管理、文檔管理、審批流程、會(huì)議管理、工作記錄等，并提供底層封裝的相關(guān)核心服務(wù)，如權(quán)限服務(wù)、版本機(jī)制等。

　　·應(yīng)用功能層：根據(jù)不同業(yè)務(wù)活動(dòng)的應(yīng)用場(chǎng)景，配置出相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)管理模板如營(yíng)銷活動(dòng)管理、產(chǎn)品發(fā)布管理、投資活動(dòng)管理、開店管理、訂貨會(huì)管理等等，向企業(yè)不同崗位、不同角色的領(lǐng)導(dǎo)和員工提供相應(yīng)的應(yīng)用功能，滿足使用者的需要。

　　·應(yīng)用展現(xiàn)層：基于微軟IIS Web應(yīng)用服務(wù)器，向用于提供基于主流瀏覽器(如IE、Firefox等)的應(yīng)用訪問;