
現實中的最佳實踐 : 密歇根州立大學研究者調查了七個非競爭性組織的返品管理實踐。其目標是識別跨行業和跨公司的最佳實踐方式。調研者進行了深度訪談,以研究公司逆向物流活動的以下五個方面:返品處理、再制造、再營銷、再循環和垃圾處理。
在所選擇的每個組織中,所有的優秀管理者都特別注意提升逆向物流活動。主管人員很強調“做好逆向物流”對公司戰略和財務上的重要性,盡管在很多情況下,他們更為關注短期現象。在這些情況下,執行者不得不長時間的努力工作以證明積極的逆向物流管理的重要性。
現在,被調查的每個組織都利用公司的利潤率和環境響應力等目標,來積極的追求和衡量公司的逆向物流能力。基于保密考慮,公司的名字都作者偽造的。
計算機專家行業:讓我們叫它Computer Atlantic公司——一個做辦公室計算機產品的公司,其許多產品都供別人租賃的。由于專注于租賃終端資產,Computer Atlantic公司參與了逆向物流的以上所有五項活動。因為它所租賃的資產都是要回收的,所以公司很強調快速估計產品價值的重要性,并決定整個產品再出售的潛力,這和個人模塊、元素和原材料的潛在價值有著極大的不同。
由于這個行業的產品生命周期都非常短,所以Computer Atlantic公司集中精力減少返品評估和重新配置的時間。那些能夠重新利用和再制造的產品很快會被識別出來,并轉化為可出售的產品。公司已經識別和建立了一系列的二手市場,所以再加工的產品就不會和公司新產品形成競爭。Computer Atlantic公司通過將再加工的產品盡快的投入二手市場后,它保持了低的存貨率并最大化了公司收入——已經意識到租賃產品所帶來的巨大收入后。簡而言之,Computer Atlantic公司已經充分認識到返品在收入、成本和資產利用上,在整個生命周期中對公司的價值。
對那些不能再利用的產品,Computer Atlantic公司先將產品進行分解,然后回收可再利用的元件和貴重金屬,最后將塑料等垃圾扔進指定的再循環垃圾桶里。通過回收舊元件,公司發現他們所需購買的元件數量得到極大的減少(在電子部門,許多用過的零部件的價值其實和新更換的零部件并無差別)。另外,大西洋公司的一些元件本來事前就被服務部門設計成可重用的,因為公司已為其產品服務多年了。原來的設備有了穩定的零部件供應后,公司就可以以最小的新零部件存貨投資來滿足顧客的需求。
最后,由于只有不到2%的返品被送往垃圾站,所以Computer Atlantic公司能夠提高其環境響應能力。公司管理層相信,高效的返品管理極大的提高了公司的品牌價值。而且,還通過增加未來的收入產生了極大的遠期利益。在這些日子里,Computer Atlantic公司的返品部門甚至變成了盈利部門。
機車引擎再造行業:讓我們稱之為Motormaster公司——開發了一套很強的逆向物流能力,以重建機車引擎和設備的替代零部件。由于重型設備產品的生命周期可達數年甚至數十年,Motormaster在銷售了產品以后的很長時間里,還必須為顧客提供備品備件服務。為了做到這一點,公司與一家再制造商成立了一家合資企業,以管理其返品和再制造零部件和引擎。再制造元件相對于新獲取的元件來說,公司的采購和存貨成本削減了一大半。這種方法還可以通過多年的高水平顧客服務,來構筑堅實的顧客忠誠度。這樣,Motormaster就以盈利的方式管理了其返品。雖然機車引擎和元件再造在汽車、農用機械或者重型機械部門不是一個新事物,但是還是有很多經驗教訓可用于耐用消費品行業的。例如,隨著電子耐用品的模塊化,有越來越多的再加工和再銷售機會——對高效物流的需求也越來越大。
消費品商家:Household Supreme Corp.(HSC)公司生存在一個截然不同的環境里。其打包零售的消費品在價值上遠遠低于Computer Atlantic和Motormaster公司,因此其逆向物流的渠道也極為不同。HSC的產品一般是消費品,因此在產品生命周期的尾部對產品回收的需求就很有限。然而,作為一家目錄和訂單郵購公司,當HSC的產品不能被顧客所接收時,它也面臨著大量的返品回收問題。
HSC開始意識到,并非所有的產品都需要回收。當顧客致電抱怨一種特定產品時,顧客服務代表就在詳細的指導方針知道下,來決定哪些產品應該被回收,而哪些不應該。接收某種返品的決策是基于詳細的成本分析,也即比較產品回收、再處理的成本和重新制造的成本。滿足預先確定的成本標準的產品是不會被回收的;消費者被告知可以保留這個產品,然后會得到公司的產品質量保證。這種前攝性的政策在勞動和運輸處理方面,為公司節省了大筆金錢。為了這個計劃的成功,公司必須為返品回收創造較高的可見度。它已經建立了一個回收機制認證(RMA)的流程,因此顧客必須同公司聯系才能拿到回收認證。顧客利益是對返品的即時信用的收據。
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