在競爭激烈而殘酷的飲料市場，可口可樂勇立潮頭，靠的已不只是口味和神秘的配方，其獨特的商業運作正在不斷勾兌出取勝市場的新配方。這也被一些人稱為可口可樂為長期把控市場而隱藏的一記重拳。
 
    雪碧與七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰勝對手的法寶究竟在哪里？地處北京東郊定福莊的“家人樂”小店是北京郊區再典型不過的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對于這一點，老店主覺得很正常，“都是一樣的東西，可樂（可口可樂）和雪碧拿貨容易。”雖然這只是可口可樂戰勝老對手的微微一小角，卻折射出中可（中國可口可樂公司）國內市場操作成功的精髓——利用強大的物流銷售網絡直接觸及市場終端。 

    “哪怕是最小的夫妻零售店都要覆蓋到。”雖然可口可樂內部并沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內三大合作伙伴盡力完成這樣的任務。
  
    可樂流到夫妻店
 
    可口可樂在中國擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區域內銷售，嚴格禁止串貨（跨區銷售）。同時三大合作伙伴除了經營各廠生產，還要負責每個分廠所處地區的銷售工作。可口可樂會給三大合作伙伴規定產品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費用，因而對于各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。
 
    嘉里集團下屬山東可口可樂灌裝廠，地處青島，負責整個山東市場。2001年夏季，百事可樂決定在山東設廠，為了保持在山東市場的絕對優勢，可口可樂發起了一場地盤保衛戰。在山東濟南、青島兩地爆發的可樂大戰，至今令當時的兩樂員工，以及眾多的濟南和青島百姓還難以忘懷。2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到兩塊五，針對這一產品的價格調整不是按照星期或是天進行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是可口與百事全球N次戰爭的一個小的插曲。
 
    在消費者津津樂道于搶購時，不為眾人所知的是，可口可樂在山東的飲料戰法寶，遠不止“價格大斧”一種，即使2002年百事強力進軍濟南設廠后，龐大的可口可樂物流營銷網絡仍使其經受著第二次考驗。 

    可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功于嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行GDP管理方式開發合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網絡中，仍然存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是采取肢解措施將批發商控制到很小的規模上，所有的超市全部直接送貨。可口可樂對超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。
 
    營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環節設立大批發商，生產出的可口可樂全部送到批發商，再由批發商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙伙伴）計劃，在一定區域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最后對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負責的全部是規模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數量，以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級的員工甚至不清楚合作商的大體數字。
 
    上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在于引導消費者產生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內部，其實早已經把對市場的感應能力定格為核心競爭力。這在全球不同地區可樂大戰，可口可樂勝多負少中，得到了印證，只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創意之上，使多數人沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。
 
    物流包袱 

    一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優勢的飲料業國際國內巨頭不在少數，敢于染指的屈指可數，目前國內飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統一等等，基本無人敢于效仿可口可樂作法。 

    飲料業的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。這是為什么呢？可樂等飲料屬于典型的快速消費品。對于快速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考慮到規模效應，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。
 
    此外在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。
 
    而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡（從生產日期到目前的時間）要求已經發展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品。可口可樂與大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據PET材料的特性，會跑氣，里面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質越低，口感越次。為了保證質量，中可會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。
 
    如此等等一系列因素，造成做水的不愿意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業的包袱，并且將包袱轉變為核心競爭力后，它的行業地位還有誰能撼動呢？