2007年11月20日，中國五礦集團（以下簡稱五礦）在北京香格里拉飯店召開新聞發(fā)布會，從集團總裁到主要分、子公司的一把手領(lǐng)導(dǎo)悉數(shù)到場。1年多來，五礦人不記得還有哪次對外活動能有這樣的高管陣容。在這次發(fā)布會上，五礦宣布其V5工程一期提前3個月成功上線。在連續(xù)18個月的緊張實施后，五礦人開始感受ERP的微笑曲線。

    V5工程是五礦于2006年4月啟動的ERP項目，也是五礦歷史上投資最大、涉及部門最多、實施時間最長的管理變革。“V5”中“V”代表Victory（勝利），意指項目只許成功不許失敗，“5”則指項目所擔(dān)負的流程落地、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息集成、規(guī)劃未來和促進變革等5項戰(zhàn)略性目標(biāo)。五礦不但給ERP項目起了一個寓意深刻的名字，據(jù)說還為它專門設(shè)計了logo，足見對它的高期望值。

    V5一期上線后，五礦集團包括五礦鋼鐵、五礦有色、五礦礦產(chǎn)等20余家分子公司的業(yè)務(wù)擺脫了手工作業(yè)，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，并可以對以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的中短資金進行預(yù)測；分公司的各類庫存數(shù)量和狀態(tài)也可一目了然；五礦還實現(xiàn)了分級管理客戶、供應(yīng)商、控制信用風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險自動報警等。V5一期為五礦集團在未來實現(xiàn)全集團風(fēng)險管控、協(xié)同作戰(zhàn)初步搭建了一個平臺。

    從五礦高管悉數(shù)亮相發(fā)布會可以看出，V5取得的階段性成果對五礦而言，不單是一個IT項目的成功，高管們看重的是五礦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有了一個管理平臺，IT將成為五礦持續(xù)多年進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的增量。

  戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

    五礦集團的前身是中國五金礦產(chǎn)進出口總公司，是一家以金屬、礦產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營為主，兼具金融、房地產(chǎn)、物流、投資等業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)集團，其2006年的收入為189億美元，居《財富》全球500強第435位。目前，五礦在國內(nèi)20個省有168家全資或合資企業(yè)，控股和參股14家國內(nèi)上市公司，在海外17個國家和地區(qū)有45家企業(yè)。其子公司——五礦鋼鐵有限責(zé)任公司是中國最大的鋼材貿(mào)易企業(yè)。

    以前，很多人認為央企的最大優(yōu)勢是手中掌握的資源優(yōu)勢，但從改革開放開始，尤其是我國加入世貿(mào)后，很多央企手中的資源優(yōu)勢漸漸喪失。此外，作為最大的出資人——國家對這些央企保值、增值國有資產(chǎn)的要求越來越明確，往日官氣十足的央企面臨著來自內(nèi)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，必須通過變革來提升核心競爭力。五礦就一步步經(jīng)歷了內(nèi)外部環(huán)境變化的考驗，近20年來，五礦集團先是逐漸沒了計劃經(jīng)濟時代進出口專營政策的“王牌”，進入了礦產(chǎn)資源領(lǐng)域這個國際定價、全球范圍內(nèi)高度競爭的行業(yè)。同時，國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的民營企業(yè)迅速崛起，外資企業(yè)也加大了進入中國市場的力度，跨國企業(yè)也在加大力度進行全球并購。從拿著金飯碗吃飯，到驟然進入一個充分競爭的市場，五礦早在1993年就受到了挫折。當(dāng)時，國家實施宏觀調(diào)控，國內(nèi)鋼材市場急劇萎縮，五礦經(jīng)歷了歷史上最危急的時刻——欠款無數(shù)、員工士氣低迷。從那時開始，五礦就在內(nèi)外部壓力下，一直在思索企業(yè)發(fā)展路徑。

    1998年，五礦對員工進行了一次民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司面臨的最大問題是缺乏戰(zhàn)略，員工沒有方向感。當(dāng)時，有員工說企業(yè)應(yīng)該做股票，股票賺錢快，有人說應(yīng)該搞房地產(chǎn)，眾說不一。這使得五礦將確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提上日程。1999年，五礦聘請羅蘭貝格公司幫助其設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略，雙方最終確定了五礦從貿(mào)易逐步向?qū)崢I(yè)、資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。

    其實，縱觀國內(nèi)外成功的貿(mào)易類企業(yè)，無一不是在其發(fā)展歷程中順應(yīng)時勢、主動變革，最終在市場中活下來的。嘉能可是上世紀(jì)70年代才成立的貿(mào)易公司，從通過收購礦業(yè)資源、再到資本市場上市，短短10幾年就躋身國際礦業(yè)巨頭之列；日本三菱商社也曾是單純的貿(mào)易公司，通過參股和并購進入了生產(chǎn)領(lǐng)域，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。

    當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略逐漸清晰后，五礦開始持續(xù)地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如今，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成績初步顯現(xiàn)出來，五礦營業(yè)額從2000年的38億美元躥升到2006年的189億美元，6年增長了3.9倍；利潤總額從2000年的3.8億人民幣增長到2006年的33.5億人民幣，6年增長了7.8倍；企業(yè)總資產(chǎn)從2000年的182億人民幣增長到2006年的628億人民幣。在規(guī)模擴大的背后，是質(zhì)量的提升，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，五礦集團的盈利模式有了新變化：2006年，其控股的生產(chǎn)企業(yè)，即非貿(mào)易類業(yè)務(wù)首次超過貿(mào)易業(yè)務(wù)，實現(xiàn)的利潤占五礦利潤總額的一半以上，達54.8%。如今，在產(chǎn)業(yè)鏈條上，五礦圍繞鐵、鋁、銅、鎢等重點產(chǎn)品，初步形成了從勘探、開采、生產(chǎn)、冶煉、加工到貿(mào)易的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

    從一名普通業(yè)務(wù)員做起的五礦集團副總裁徐思偉，對企業(yè)過去單純做貿(mào)易的弱勢感觸頗深，“以前，由于五礦只是一個流通中心，銷售受上游貨源供應(yīng)商影響非常大，有些供應(yīng)商說不給供貨就不給，我們只能饑一頓飽一頓；現(xiàn)在，我們的核心競爭力是通過打通上下游，圍繞重要產(chǎn)品形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，自主性大大加強，不會完全受制于人。”

  轉(zhuǎn)型之痛

    當(dāng)外界對五礦初步轉(zhuǎn)型成功報以掌聲時，五礦的高管們卻感受到了來自企業(yè)內(nèi)部的巨大管理壓力，他們開始對如何駕馭更大的“盤子”憂心忡忡。

    最讓他們擔(dān)心的是五礦的管理幅度和跨度加大，難以進行統(tǒng)一管理。

    從涉及業(yè)態(tài)看，五礦從傳統(tǒng)的以金屬礦產(chǎn)品進出口貿(mào)易為主的外貿(mào)企業(yè)，轉(zhuǎn)型為以貿(mào)易為基礎(chǔ)、資源為依托的金屬礦產(chǎn)品綜合提供商，以金屬礦產(chǎn)品的勘探、開發(fā)、冶煉、生產(chǎn)和流通為主，并從事物流、房地產(chǎn)開發(fā)、金融投資業(yè)務(wù)。從地域看，隨著五礦加大資源開發(fā)力度和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，企業(yè)地域由以北京為主，到輻射全國和海外的中心城市，營銷網(wǎng)絡(luò)也向國內(nèi)二三線城市延伸，有些礦山更是在遠離城市的邊遠地區(qū)。

    其次，五礦轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展引發(fā)了諸多對管理的精細化要求。189億美元的經(jīng)營收入，任何一個差錯都有可能醞釀出一個巨大經(jīng)營風(fēng)險。以五礦鋼鐵公司為例，一筆貿(mào)易業(yè)務(wù)動輒涉及上千萬元人民幣，每天有上百名業(yè)務(wù)員與各類客戶接觸、交易，但過去所有交易都是通過口頭或紙制單據(jù)反饋給公司，業(yè)務(wù)賬和財務(wù)賬經(jīng)常對不上。這對一個每天流水額達上億元人民幣的公司來說，是一件可怕的事情。在五礦集團的歷史上就曾經(jīng)發(fā)生過因為業(yè)務(wù)部門銷售信息反饋不及時，險些造成資金鏈斷裂的事件。

    再有，目前礦產(chǎn)業(yè)全球化的趨勢愈發(fā)明顯，直接表現(xiàn)就是國際礦業(yè)巨頭通過強大的綜合銷售能力、龐大的經(jīng)營規(guī)模主導(dǎo)著國際礦業(yè)市場，在全球范圍內(nèi)調(diào)配礦產(chǎn)資源。礦業(yè)全球化趨勢既給中國礦業(yè)企業(yè)帶來了發(fā)展機遇，也帶來了全新挑戰(zhàn)。一方面，中國經(jīng)濟的快速發(fā)展正成為拉動國際礦業(yè)快速增長的重要因素，中國礦業(yè)企業(yè)如果應(yīng)對得法，無疑會率先受益；而另一方面，礦業(yè)全球化使得國際礦業(yè)資源集中度進一步提高，礦產(chǎn)資源價格不斷攀升，資源獲取成本和難度日益加大。

    面對如此激烈競爭的全球市場，五礦同其他資源行業(yè)央企，如中石油、中石化、中海油、中國有色集團、中國鋁業(yè)等一樣加快了“走出去”的步伐，展開了一系列國外并購和合作項目。2003年~2004年，五礦成功收購北美第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)Sherwin51%的股權(quán)；2005年，中國五礦、國家開發(fā)銀行與智利國家銅業(yè)公司簽署了《聯(lián)合開發(fā)智利銅資源項目協(xié)議》，根據(jù)協(xié)議，五礦與智利國家銅業(yè)公司成立了合資公司，后者將在今后15年內(nèi)通過合資公司向五礦提供約84萬噸金屬銅，五礦在2009年前后將獲得后者GABY銅礦25%~49%股份的選擇權(quán)。

    據(jù)預(yù)測，未來5年內(nèi)，全球礦產(chǎn)業(yè)依舊會保持全球化發(fā)展態(tài)勢。身處其間的五礦需要進一步完善產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，必將會有更多的并購動作，它既需要在國內(nèi)開展資本運作，還要參與國際競爭、進行跨國并購。因此，對并購企業(yè)加入集團后，如何進行整合、如何將集團利益整體發(fā)揮出來，也是五礦在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的核心管理問題。

    2004年，五礦集團總裁周中樞上任，他在堅持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的前提下，提出“5年打造一個新五礦”的目標(biāo)——力爭到2010年實現(xiàn)銷售收入2000億元人民幣、利潤80億元，將五礦打造為一個跨國金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團。周中樞管理風(fēng)格務(wù)實，他在強化控制資源的力度、進一步完善五礦價值鏈的同時，開始著眼夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)，積極推動各項管理變革，加強內(nèi)控制度建設(shè)。

    “這幾年，我們啟動的管理項目可真多。” 五礦集團信息中心副總經(jīng)理王志宏剛統(tǒng)計過五礦近幾年啟動的管理項目。從全面風(fēng)險管理體系項目、全民預(yù)算項目，到BPR項目，五礦引入了一系列現(xiàn)代管理工具，然而一本本厚厚的制度文檔如何落地、如何有效地規(guī)范業(yè)務(wù)流程、強化管理，也成了五礦管理層的難題。