從1994年到今天，中國電信企業走過了變革的十年。這是中國電信企業打破壟斷，走向世界的十年。我們經歷了郵電政企分離（1994年），聯通吉通成立(1994年)，郵政電信分家（1997年），移動衛通剝離（1999年），網通鐵通成立（1999～2000年），電信南北分家（2002年），吉通網通合并（2003年）等一系列大型重組，同時也經歷了中國移動在紐約香港（1997年），中國聯通在紐約香港（2000年）與上海（2002年），中國電信在紐約香港（2002年）與中國網通在紐約香港（預計2004年）等一系列大規模上市。十年來，中國電信市場在2003年形成了4610億元人民幣的規模與“2（移動與電信）＋2（網通與聯通）＋2（鐵通與衛通）”的競爭格局。

　　同國際電信企業一樣，在不斷地兼并剝離的過程中，中國電信企業也在設計并實施流程重組。從1995年起，電信管理論壇（簡稱TMF）總結歸納了電信運營圖（Telecom Operations Map，簡稱TOM），為國際電信企業的流程重組提供了整合規范的流程架構，并為最終實現流程自動化打下了基礎。2000年，TOM逐漸發展成為eTOM（Enhanced TOM），成為新一代運營系統與軟件（簡稱NGOSS）的重要組成部分。2003年，TMF將eTOM遞交給國際電信聯盟，成為國際電信行業標準。

  eTOM的特點

　　eTOM流程架構是一套以客戶為中心的戰略、運營與管理的流程組合。

　　雖然eTOM為電信企業的流程重組提供了框架性的指導，但在中國電信企業的實施過程中，我們深刻地認識到，并非所有的流程都對企業普遍適用，也并非所有的流程都對企業同等重要。因此，在eTOM的基礎上，我們設計了具有中國特色的流程架構，來指導實施中國電信企業的流程重組。

　　中國電信企業的流程架構同國際電信行業標準的eTOM流程架構相比，有三個顯著的特點：

　　首先，中國電信企業的流程架構是eTOM流程架構的子集，反映了中國電信企業現階段最為關注的流程，即客戶管理、產品管理、網絡計劃建設、網絡運行維護四大業務流程，與戰略管理、財務管理、人力資源管理三大管理流程。每一個業務和管理流程在eTOM流程架構中都有相應的位置。

　　其次，與eTOM流程架構所不同的是，中國電信企業的流程架構將戰略管理、財務管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業務流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業已經運行得相當成熟的管理流程，在國內尚在逐漸完善的過程中，并為廣大電信企業所關注。

　　第三，在企業戰略的指導下，企業流程與組織結構相輔相成。近三年來，很多中國電信企業，例如中國電信的本地網與中國移動的省公司，已經完成或正在進行前后端型的組織結構再造。前后端型的組織結構分為客戶端與服務端，客戶端為前端，服務端為后端。市場營銷的職能集中在前端，面對客戶可以統一界面，并根據市場導向統一調度后端資源。網絡建設與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業務。與前后端型的組織結構相對應，流程架構中的業務流程分為客戶管理、產品管理等前端流程，與網絡計劃建設、網絡運行維護等后端流程。