家樂福的每一家門店的銷售都在1.5億到2億之間，而中國(guó)的超市企業(yè)能做到1.2億就很不錯(cuò)了。是什么造成了這個(gè)差距？

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)的超市行業(yè)信息化，整體上的方向都是錯(cuò)誤的，超市搞信息化已經(jīng)10多年了，到現(xiàn)在還是在做最基礎(chǔ)的流程，也就是說中國(guó)的超市現(xiàn)在做的工作與10多年前做的工作并沒有本質(zhì)的區(qū)別。現(xiàn)在應(yīng)該做真正的供應(yīng)商管理優(yōu)化、真正的內(nèi)部信息管理和真正的顧客關(guān)系管理。中國(guó)的超市應(yīng)該從高端的決策信息入手，抓住主要的信息并順藤摸瓜，來提升基礎(chǔ)管理。這就是中國(guó)的超市和家樂福的信息化差距。這個(gè)差距間接導(dǎo)致著超市間發(fā)展的差距。

  信息系統(tǒng)支撐發(fā)展

　　走進(jìn)家樂福超市，顧客發(fā)現(xiàn)比其它超市更明亮、更寬敞、更潔凈。每種商品的陳列面積夸張地加大，既有商品堆山的賣場(chǎng)氛圍，又便于尋找。每類商品的盡頭無一例外是定期變換的特價(jià)商品，上方高懸品名、原價(jià)和現(xiàn)在特價(jià)，細(xì)心的消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)原價(jià)就是非常低的暢銷商品，特價(jià)已跌破批發(fā)價(jià)，真是擋不住的誘惑。顧客懷著發(fā)現(xiàn)新大陸的心情，被特價(jià)從一個(gè)區(qū)引導(dǎo)到另一個(gè)區(qū)，直到看遍家樂福想推銷的每一種商品。

    與中國(guó)的超市不同的是，占賣場(chǎng)1/5面積的區(qū)域?yàn)槭称番F(xiàn)場(chǎng)加工販賣柜臺(tái)。員工身著白色制服，戴口罩和帽子現(xiàn)場(chǎng)加工現(xiàn)場(chǎng)出售。加上潔白的地面環(huán)境，一次性的保鮮包裝和高檔不銹鋼設(shè)施、明亮的燈光等條件，賣場(chǎng)營(yíng)造了顧客的購買欲。顧客可在保鮮柜內(nèi)自由選擇已做好的不同品種重量的西點(diǎn)、生熟肉食、水產(chǎn)、腌制品和時(shí)鮮水果蔬菜、速凍食品、帶孩子的婦女可將兒童放在推車內(nèi)隨看隨走，完全不用“左手一只雞，右手一只鴨，背上還背著個(gè)胖娃娃”，有了好心情自然會(huì)多瞧幾眼。

　　家樂福這種繁榮而有序的場(chǎng)面，這種維系其驚人的銷售額和吸引成千上萬的顧客，這種創(chuàng)造所謂三公里內(nèi)同行無生意的“神話故事”，這一切神秘的背后是怎樣的呢？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，家樂福的這種繁榮是靠三只鼎立的足來支撐的，這可以用“品”字型來形容：頂端的框代表至上的顧客，左面是零售商家樂福、右面是各類產(chǎn)品的供應(yīng)商。供應(yīng)商和家樂福所服務(wù)的最終目標(biāo)都應(yīng)是顧客，只有雙方滿意的合作，才能得到顧客的承認(rèn)，以至購買，大家的生意才能成功。

  供應(yīng)商管理系統(tǒng)優(yōu)化

　　像家樂福這樣的超級(jí)量販零售商場(chǎng)，不可能靠自己的流動(dòng)資金去運(yùn)作，必須有源源不斷的各類供應(yīng)商將質(zhì)優(yōu)價(jià)低的商品送來銷售。

　　VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系統(tǒng)的一種重要物流運(yùn)作模式，也是QR走向高級(jí)階段的重要標(biāo)志。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI不僅可以大幅改進(jìn)QR系統(tǒng)的運(yùn)作效率，即加快整個(gè)供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)時(shí)間，較早地得知市場(chǎng)準(zhǔn)確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，即降低供應(yīng)商與零售商因市場(chǎng)變化帶來的不必要庫存，達(dá)到挖潛增效，開源節(jié)流的目的。

　　正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進(jìn)QR系統(tǒng)后，一直努力尋找合適的戰(zhàn)略伙伴以實(shí)施VMI計(jì)劃。經(jīng)過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應(yīng)商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關(guān)系而言，雙方只是單純的買賣關(guān)系，惟一特殊的是，家樂福對(duì)雀巢來說是一個(gè)重要的零售商客戶。在雙方的業(yè)務(wù)往來中，家樂福具有十足的決定權(quán)，決定購買哪些產(chǎn)品與數(shù)量。

　　家樂福除了建置一套可行的VMI運(yùn)作模式及系統(tǒng)之外，具體而言還要依據(jù)自行訂定的評(píng)量表以達(dá)到：雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90%，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95%，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對(duì)雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標(biāo)。另外家樂福會(huì)持續(xù)與更多的主要供應(yīng)商來進(jìn)行相關(guān)的合作。

　　這樣，類似的應(yīng)用VMI系統(tǒng)，家樂福在持續(xù)不斷的優(yōu)化著自己的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，始終保持自己領(lǐng)先于中國(guó)其他超市的優(yōu)勢(shì)。