2007年10月中旬，百安居（中國）公司的全新的供應鏈平臺（SCM platform）上線，30多家供應商作為第一批試點用戶，開始把與百安居之間的訂貨_送貨_退貨_驗貨_(補貨)_結算_付款業務放在這個新平臺上。這是百安居第一次真正以業務部門為主導的IT平臺項目。“我們最初就很明確地定位建設此供應鏈平臺不是IT項目，而是業務項目。”百安居(中國)業務變革與系統部副總裁張艷存說。

　　之所以將這個項目定位為業務項目，除了希望得到百安居（中國）全公司更多的重視和支持外，更希望此平臺真正能夠與供應鏈整體流程、日常運營管理融合起來，從而提升百安居和供應商們的業務績效。

　　“提升績效”是百安居SCM平臺建設的出發點和關鍵點。以往，百安居內部也曾建立了一個針對供應商管理的B2B平臺，由于是從IT的角度投資建設的，系統只是一個溝通工具，并沒有為整體供應鏈流程優化及業務指標的提升起到真正作用。此外，由于內部服務資源有限，他們也很難對幾千家供應商提供良好的服務。現在，他們制定了包括到貨率、退貨率、庫存周轉率、發票駁回率、新品上架率等眾多績效指標，并把供貨商的銷售量提升納入整個項目的業績指標中。他們希望這一新供應鏈平臺能夠隨著更多供應商的使用，逐步在明年達到提升全鏈條業務績效，并改善與供應商關系的效果。

　　對于百安居而言，這是業務與IT相互交融后，業務驅動IT應用的良好開端。放眼國內整個零售行業，以提升業務績效為出發點的IT應用理念與模式正在悄然興起。

  兩層皮

　　這幾年，國內大型零售企業和百安居一樣，幾乎都搭建了基于互聯網的供應鏈平臺，以期進一步降低成本、提高服務水平。此外，這幾年在買方市場環境下，零售業的競爭形勢已逐漸由對抗競爭向寬容競爭、合作競爭轉變，基于互聯網的供應鏈管理平臺，正可以幫助零售商與渠道方的競爭關系變為合作關系，它可以把生產商、分銷商、零售商在鏈條上的所有環節、資源用網絡聯系起來，再進行優化配置。據有關部門統計，通過實施供應鏈管理，企業可以獲得諸多效益：總供應鏈管理成本降低10%以上、供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%、訂貨—生產周期縮短25%~35%、供應鏈上的節點企業增值生產率提高10%以上、績優企業資產運營業績提高15%~20%、庫存降低15%、現金流轉周期比一般企業少40天~65天。

　　但是事與愿違，在實際中，多數零售企業搭建起來的供應鏈平臺只是零售商單向地給供貨商提供信息的渠道，供貨商能不能送貨、能不能將所有的貨都送到、能不能及時抵達，雙方無法進行交互式交流，更別說藉此提升企業的業務績效了。有的零售企業甚至把供應鏈平臺作為向供應商收取費用的又一借口，引起供應商的極大反感。

　　仔細分析導致零售企業供應鏈平臺無法提供深層價值的原因，其中IT技術并不是主因，IT只是在互聯網環境下，實現供應鏈管理的工具，而零售企業與供應商的協調、配合以及自身的管理與運作狀況，才是影響供應鏈管理成敗的主因。

　　在現實中，大多數零售商根本不愿意將自己的商業數據或重要的銷售信息、顧客信息提供給供應商。這種根深蒂固的傳統認識使供應商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，還會使兩者之間的矛盾日益加重。此外，大型零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈，也是他們經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業迫于競爭壓力，一再向供應商壓價，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源；而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價，作為對零售商的“反擊”。雙方不是從供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。供應鏈管理系統難以產生業務價值的原因還在于，零售企業內部業務流程不規范、管理手段落后，內部信息無法透明，供應商更不能共享零售商的信息、不能及時補貨。

    　據稱，我國零售業最大的供應鏈項目是2005年上海聯華斥資1.2億元、準備用時6年建起的B2B供應鏈項目。項目建設初期，他們在查找內部管理問題時，吃驚地發現，聯華與信息化應用極為強大的寶潔公司之間一直是靠手工在對賬，聯華各門店發來的寶潔產品訂單全部是傳真或紙質文件。由于訂單量大，每天聯華都需要投入大量人力逐一清點寶潔產品的訂單，整個過程效率非常低。

　　正是看到這樣的內外部環境，零售行業一些新銳CIO稱：“零售企業建設供應鏈平臺的重點是掃除內部管理壁壘、與供應商協同，決不能再將平臺的技術性、功能性作為建設重點。”

  業務驅動

　　我們見過太多的由于重IT系統建設、輕建成后的業務運營而失敗的信息化案例。其實，基于IT系統的業務流程運營與優化應是業務部門的職責，他們才是流程的主人。這次百安居將SCM平臺項目稱為商業項目而非IT項目，并不只是在文字上做文章，它的建設特點有很多值得借鑒之處。

　　首先他們嘗試了一套全新的IT建設模式——零售商、供應商、IT服務商3方合作的建設模式，通過考核業務績效，最終達到提升整條供應鏈業務績效的目的。“供應鏈管理成功的關鍵是必須建立在共贏的機制上，只是單純地將IT工具提供給供應商而不是以提高業務績效為出發點，無法得到他們的全力支持。”張艷存表示。

　　在這次合作中，百安居、供應商與IT服務商3方捆綁在一起，共擔風險，共享收益。這個項目的IT服務商——鴻駿訊息技術（上海）公司負責投資建設系統、搭建供應鏈平臺服務體系；百安居則是利用新平臺疏通企業內部流程，甚至進行流程變革，并進行一定的系統調整；供應商們需要積極配合變革，并在自身業績提高的基礎上，支付服務費。

　　鴻駿前期投入不少，但只要其分析的業務績效合理，百安居和供應商都能如期完成，它將按月得到這兩方支付的服務費。鴻駿公司總經理陳爽表示：“我們不僅僅是提供一個IT工具，更重要的是幫助百安居和它的供應商通過使用新平臺，改善業務，都得到真正的商業實惠。”

　　除了合作模式，百安居新供應鏈平臺的另一個亮點是，把供應鏈平臺服務進行了外包。供應鏈平臺是否有專業的管理、服務人員，對它而言，非常重要。過去，百安居的供應鏈平臺服務都是由自己的IT部門承擔，但零售企業的IT部門的核心能力是系統選型、搭建系統、推進流程變革，對于如何透過供應鏈中的信息，及時發現、解決問題，幫助零售商、供應商做業務調整，甚至組織變革與調整考評體系等并不專業。以前，百安居的IT部門有一個熱線電話，供應商在使用供應鏈系統中遇到問題，都會打電話過來咨詢，IT人員由于忙于應答供應商的使用問題，于是很難有精力回顧、總結雙方在平臺上碰到的交易問題。

　　對此，世紀聯華超市物流總監徐國慶也深有體會。作為上海聯華供應鏈項目的試點企業，世紀聯華于3年前開始在IBM、鴻駿的幫助下，自主投資建設供應鏈平臺。目前，已有6000多家供貨商、近80%的采購通過此平臺達成。過去，他們經常因為沒有及時更新商品檔案，造成訂單出錯，進而延誤商品補貨。

　　內部缺乏專業人員，給了類似鴻駿這樣的第三方公司以機會。鴻駿的母公司是臺灣特力集團，它以貿易起家，后來在做零售的同時，又開始為臺灣的B&Q（百安居）、誠品書店、金石堂書店、世紀聯華等零售商提供供應鏈平臺服務。在這個過程中，特力集團積累了大量商業經驗，這些經驗成為鴻駿的核心競爭力——針對零售行業的商業經驗、推動零售企業變革的一套方法和機制，以及供應鏈服務體系。“零售商、供應商真正看中的是什么？不是系統功能，而是缺貨率能否降低、銷售能否提高、是否加快了庫存周轉、能否降低中間環節損耗等業務指標。”陳爽說。去年才離開上海聯華超市信息總監職位、加盟鴻駿的陳爽非常了然零售企業對IT的業務價值的期待。

    目前，鴻駿為包括百安居（中國）、世紀聯華在內的數家客戶組建了專門的呼叫中心，那里有受過專業培訓的20個座席員，主要負責對供應商在使用供應鏈平臺時碰到的問題做出快速而正確的解答。他們還有專人協助零售商對業務流程中會影響雙方業績的有價值數據進行分析、制定提升方案并跟蹤執行效果。比如對到貨率較低且對訂單處理不及時的供應商，他們會及時提醒其客戶加以關注，并主動“關懷”供應商，跟蹤其改善情況。當他們看到供應商的反饋訂單上有信息錯誤后，會把它匯總給零售商的商品部，再協助他們解決問題。

　　“零售企業碰到的最大難題就是缺貨，缺貨意味著沒有銷售額。為了降低缺貨率，必須用最快的速度解決供應鏈中的問題。”陳爽說。有一次，鴻駿發現世紀聯華的一家供應商訂單開啟率下降，馬上主動打電話回訪。原來是供應商的系統出了問題，所以不能及時上網接受訂單，他們及時幫助供應商解決了系統問題，保證了到貨率。

　　在新供應鏈項目中，百安居明晰了業務部門和IT部門在以業務流程為導向的IT系統建設中的職責。新供應鏈平臺項目作為百安居（中國）戰略發展的持續性優化項目，得到了總裁馬立思的大力支持，項目經理是物流部總監，團隊成員涉及商品、采購、物流、財務、營運、IT等各方人馬。他們將業務部門和IT部門的職責明確，給商品部、營運部、財務部、門店、倉庫等業務部門分派了項目需要達到的關鍵業績指標。