在喧囂熱鬧的中國家電連鎖零售業，大玩家們的競爭已進入深水區。國美電器控股有限公司（下稱國美）購并永永樂(中國)電器銷售有限公司（下稱永樂）之后，國內傳統三強的競爭格局已演變為國美與蘇寧電器股份有限公司（下稱蘇寧）的雙巨頭之爭。眾所周知，家電連鎖零售靠的是規模優勢，國美與永樂合二為一對于蘇寧的壓力不言而喻，但蘇寧并沒有打算沿著單純規模擴張的老路走，“我們絕對不會因為對手做什么我們就做什么。”蘇寧總裁孫為民說。

　　家電連鎖的競爭從來是針鋒相對的，2007年9月中旬，蘇寧在南京舉辦PC高峰論壇，表示將力爭成為國內最大的PC零售商，而緊接著，國美就與戴爾公司（Dell）簽署了戰略合作協議，成為這家全球PC業巨頭在中國的零售渠道。與供應商的合作只不過是雙方較勁的方式之一，更多的競爭則是在外人不容易得見的后臺系統。

  管理轉型

　　“蘇寧習慣于打基礎，不管是人才、信息化、物流和供應鏈，都是和店面擴張同步，甚至超前。做好這些之后，就使得我們能夠支持店面高速地擴張。”孫為民總結道，蘇寧能夠實現高速穩健的增長，正是在于前臺、后臺的投入比較均衡。

　　隨著蘇寧自身的壯大和整個中國市場環境和競爭層次的提升，蘇寧需要有計劃的、系統地設計一整套基于信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優勢。按照蘇寧的戰略部署，到2010年，蘇寧將繼續保持現有的連鎖發展速度，通過橫向擴張與縱向滲透，逐步在中國建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發達縣級市的網絡布局，構建核心商圈的3C+旗艦店、次商圈的中心店、新生商圈的社區店有機結合的區域布局系統，占據全國市場份額10％以上。這樣的目標也同時對其整體管理體系和相應的信息化系統提出了嚴峻的挑戰。

　　加強后臺系統的建設也是蘇寧實現國際化的必由之路。“信息系統可以把我們培養成‘大腕’，這對我們是有高誘惑力的。”孫為民說。要成為國際化的“大腕”，除了要有一個國際化的平臺，企業的管理、決策流程也都會發生很大變化，不能再是哪個管理者說了算，而要實現管理透明化、自主化，數據就顯得非常重要。另外，信息系統對企業運營安全要重要意義。“我們也擔心大到一定程度后企業失控，怕根本不知道企業賺錢不賺錢。”因此，要了解每個經營環節，實現授權控制，這是國際化大公司必備的東西，也正是信息系統可以實現的。

　　企業資源整合的挑戰也迫使蘇寧反思自己的管理模式。過往家電連鎖零售業強弱的主要指標是店面數量。無論蘇寧的“先相對分散，后逐步集中”擴張模式，還是國美的“先相對集中，后逐步分散”擴張模式，都比較注重店面擴張帶來的規模優勢。但這種粗放式經營隨之帶來的是成本的迅速膨脹，隨著同業競爭加劇，經營模式不創新很難實現持續性增長。

　　同時，蘇寧的企業規模也還沒有大到不能調整的地步，盡管此前已在信息系統上投入很多，但仍有重新再來的機會。“過去的這種連鎖擴張模式并沒有做到有效地資源整合，必須得到扭轉。” 孫為民表示。

  IT增效

　　今年6月中旬，蘇寧與國際商業機器有限公司（IBM）啟動了加強戰略合作的“藍深計劃”，未來五年內，雙方將在企業管理、流程變革、應用系統開發與IT管理等領域開展密切合作，以協助蘇寧電器全面提高企業管理和IT應用水平。

　　IBM大中華區首席執行官（CEO）錢大群透露，在此之前，IBM已經與蘇寧合作幫助其建立了一套以SAP軟件為核心的系統，通過這套系統，蘇寧采用了在全球流通業比較領先的 “啞鈴”式管理模式，加強了店面的管理。蘇寧部署這套系統也創造了一個實施時間的記錄——短短9個月內，蘇寧就在100多個城市、300多個店面部署了該系統。

　　借助先進的信息系統平臺，蘇寧實現了運營模式的創新，其中最核心的是，將原來分散的物流配送中心，逐步按照區域整合為大的配送中心，相應的管理架構也由分散型轉變為集中型。

　　以往蘇寧在每個市場區域的每個城市都配備有各自的后臺系統，麻雀雖小卻五臟俱全。比如在南京區域，常州、揚州、泰州等地均擁有自身的一套服務體系，現在蘇寧將這些地方的后臺服務體系取消，統一由南京的物流體系替代，加強了集中式的管理。這樣，一方面，由于區域總庫存的數量遠大于各城市小庫庫存，存貨的相對提高降低了缺貨對銷售的影響，另一方面，由于后臺體系的削減，成本也大大降低。

　　蘇寧已經順利上線的SAP信息系統雖然并不能短時期內刺激業績增長，但通過整合產業鏈，可以降低產業鏈各環節的運營成本；通過對消費行為定量分析，提高適銷商品率，降低滯銷率等手段，提升整個產業鏈的盈利水平，并獲取相應的利潤份額。這對蘇寧的長期發展有著非常積極的影響。

　　系統上線前后的數據對比也很有說服力。“2005年之前我們每年增加員工上萬人，而2006年只增加了1000人，同時店面還增加了150個，管理人員還減少了，勞動強度并沒有增加很多。這說明資源整合發揮了效果。這是結構性的變化。”孫為民指出。

　　孫為民感到，蘇寧擴張的能力已經比過去強的非常多，尤其是去年4月新系統切換之后，店面擴張以及后臺管理更為容易。現在蘇寧能夠跨地區跨平臺進行管理，實現異地遠程實時監控，業務托管等，新的系統很好地支持了將蘇寧在北京采購、在上海結算、在南京服務等一系列戰略調整的設想。

  應時而動

　　蘇寧有一套自己的企業管理思路，這種在市場搏殺中的理念與文化也影響到其IT部署的策略。

　　在蘇寧看來，購并不不是企業發展的唯一之路。孫為民就曾經對記者說，蘇寧有實力購并任何國內的競爭對手，但之所以沒有付諸實踐，是因為蘇寧有自己的戰略考慮。“在我們看來，在確立自己發展的目標時，一是考慮市場和需求，一個是考慮自身資源。”

    這樣的思維方式反映到IT策略上就是其很好地與企業實際情況結合和強有力地執行力。蘇寧SAP系統一期上線時，其內部對系統功能、實施時間等有很多不同的意見。孫為民就在內部會議上問大家，你提的這個意見是不是不實行的話這個系統就無法做，如果不是的話那就可以先做起來再說。最后很短時間內系統就實現了上線。“就怕提的要求、目標太多，自己會不知所措。”孫為民認為，很多IT失敗案例都是“完美造就的失敗”，IT管理就應該是速度第一。

　　IBM業務咨詢服務部工商事業群大中華區總經理馮國華對蘇寧的執行力感到很驚訝，因為蘇寧基本上只要決定去做某件事情會馬上去做。在IBM與蘇寧的合作過程中，蘇寧的這種風格體現的非常明顯。比如，蘇寧就希望不做太長期的規劃，最好是有了需求就馬上實施，盡快看到效果。如果在某些地方感到摸棱兩可，可以先擱置，不去做，等到時機成熟了再來考慮。

　　在建立“同事+同志”的合作基礎上，蘇寧與IBM合作的“藍深計劃”目前已在企業資源計劃（ERP）系統優化、數據挖掘分析、企業服務導向架構（SOA）平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等項目上已經全面鋪開合作。合作涉及硬件、軟件、咨詢等，預計未來五年蘇寧將投入3億用于這個計劃。

　　在繼續保持高速增長的同時投入巨資優化信息系統，蘇寧并不僅僅是為了回避風險或短期的利潤，而是有非常大的野心。“要成為一個大企業，必須是行業標準的制定者，必須要有核心的競爭能力。”孫為民夢想著通過要和IBM的合作，打造這樣的行業標準。也許只有到那時候，蘇寧才能成為家電連鎖零售業的真正強者。