近幾年無論是國際知名的ERP廠商還是本土的ERP廠商，在家具行業(yè)實施ERP大都是遭遇慘淡收場。志誠家具公司在過去的一年內(nèi)也深深感受到這種痛苦。一年內(nèi)公司ERP實施經(jīng)理換了三位，但效果卻一直欠佳，只能使用一些基本模塊，重要的生產(chǎn)管理模塊無法使用。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，志誠公司越來越感覺到用現(xiàn)有的憑經(jīng)驗、靠手工、人盯人式的傳統(tǒng)管理模式已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。志誠家具公司的初衷是通過實施ERP軟件，引進(jìn)先進(jìn)的管理方式，將企業(yè)的人、財、物統(tǒng)一到一個計算機(jī)系統(tǒng)管理平臺上，將原先相互分割、相互獨立的各個作業(yè)流程通過ERP系統(tǒng)聚合成一個有機(jī)聯(lián)系的整體，實現(xiàn)部門之間資源共享，數(shù)據(jù)流動有序快捷，使得部門之間的協(xié)調(diào)更緊密。但ERP實施結(jié)果顯然并不令人滿意。

　　林峰這個時候受命于危難之中，作為志誠公司第四位ERP項目實施經(jīng)理重新開展ERP的萬里長征之路。

  家具行業(yè)生產(chǎn)管理特點

　　志誠家具在ERP實施上遭遇的重重險阻，使新上任的項目實施經(jīng)理林峰受到非常巨大的壓力。他把自己關(guān)在辦公室里，經(jīng)過幾個晚上通宵的研究，林峰終于找到了問題的根源。

　　將主要問題總結(jié)為：一是項目管理失控;二是實施團(tuán)隊經(jīng)驗不足;三是志誠公司管理基礎(chǔ)薄弱;還有就是廠商顧問團(tuán)隊和軟件未能滿足志誠公司的需求。但林峰認(rèn)為深究其原因，主要還是家具行業(yè)運作有一些區(qū)別于其它行業(yè)的特點，使得缺乏針對家具企業(yè)個性化的ERP軟件水土不服。

　　①工藝手工環(huán)節(jié)多、工時計算不準(zhǔn)，作業(yè)流程規(guī)范度低。家具行業(yè)的一些重要工藝環(huán)節(jié)仍采用傳統(tǒng)的手工、半手工作業(yè)，手工作業(yè)流程的不規(guī)范成為ERP實施極大的障礙。例如MRP運算需要的工時數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，工藝生產(chǎn)能力數(shù)據(jù)混亂等等，這樣生搬硬套ERP軟件里通用的模式很難達(dá)到預(yù)期效果。

　　②產(chǎn)品編號與BOM表匹配問題。同一款產(chǎn)品可能會隨時更換材料、配件和產(chǎn)品組合方式。因此，如何建立BOM資料、控制采購數(shù)量、確定領(lǐng)料的材料和數(shù)量等問題就成為關(guān)鍵所在。

　　③家具行業(yè)所用的實木材料特性差異較大。不同批次的規(guī)則實木材料，不規(guī)則實木材料都會使用。例如實木材料受樹木不同年份生長的制約，在制造中不同年份的實木的損耗是不同的。這給材料編號、單位換算、用量分析、材料采購及庫存管制都帶來許多困擾。

　　④在生產(chǎn)管理方面，家具生產(chǎn)過程分為備料、薄皮、組裝、油漆、包裝等環(huán)節(jié)，各階段之間的管控重點不相同。例如備料階段為了提高材料的利用率，需要盡量加大生產(chǎn)批量;油漆、焗漆階段要考慮產(chǎn)品涂裝效果和顏色統(tǒng)一，就需要把相同系列的產(chǎn)品安排集中生產(chǎn)。這些管理特點是通用ERP軟件無法顧及的。

　　⑤生產(chǎn)進(jìn)度難以跟蹤，生產(chǎn)過程中的損耗及怠工難以控制。家具行業(yè)生產(chǎn)中的可變因素大、隨機(jī)性較強(qiáng)，無法按部就班地運作。例如某個產(chǎn)品今天在這條生產(chǎn)線生產(chǎn)，明天可能就會調(diào)到另外一條生產(chǎn)線生產(chǎn)，也可能委托給其它廠商生產(chǎn)。如此就增加了生產(chǎn)計劃安排的難度。

　　正是由于上述特點，許多ERP軟件在家具行業(yè)輕微是水土不服阻力重重，嚴(yán)重的是折戟沉沙，同時也讓一些家具企業(yè)對實施ERP望而止步。

  家具業(yè)ERP實施關(guān)鍵點

　　林峰在分析家具行業(yè)特點后，決定在重新啟動的ERP項目實施抓住重點，分步各個擊破的策略。

　　(1)作業(yè)流程分析、整合

　　林峰重新啟動項目后，第一步是重新對志誠家具公司各部門的作業(yè)流程進(jìn)行分析、整理、討論，然后進(jìn)行流程整合。流程整合不僅是ERP的生命，也是ERP系統(tǒng)能否按志誠家具的手工生產(chǎn)特性成功實施的關(guān)鍵，是針對性地解決志誠家具ERP項目面臨問題的首要條件。

　　然而現(xiàn)實還是超出了林峰的心理準(zhǔn)備，志誠公司根本沒有一套完整的部門流程作業(yè)規(guī)劃書，沒有一個能詳細(xì)說明工廠各部門崗位職能的管理手冊等。擺在林峰面前的是，沒有流暢的工藝生產(chǎn)能力和工時數(shù)據(jù)，ERP就根本不可能計算出準(zhǔn)確的MRP運算。因此，在百般無奈中林峰只好首先給所有的員工填寫《工作統(tǒng)計表》，了解各員工工作內(nèi)容、工作所需時間、工作頻率，然后總結(jié)出ERP計算所需要的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　由于流程的不規(guī)范，各部門對接口流程相互理解的不同，激烈爭論場面層出不窮，如今回想起來還令林峰心有余悸。他無法忘卻跟業(yè)務(wù)部和倉庫部討論出貨流程時激烈的爭論場面;也無法忘記和生管部門分析流程時一遍又一遍對比分析時的情況;當(dāng)然更無法忘記給各部門講解流程后大家滿意的笑臉。

　　每確定一個部門的作業(yè)流程，林峰都有一種翻過一座山，跨過一片海的喜悅心情。經(jīng)過半個多月耐心細(xì)致的比較分析，將以前各自為政的管理方式，替換成一套系統(tǒng)邏輯性較強(qiáng)，融洽ERP管理流程思想，更適合于志誠家具發(fā)展的管理模式。

    　(2) 產(chǎn)品編碼與BOM表的建立

　　家具業(yè)的一個特點就是物料繁多,不同規(guī)格,不同材質(zhì),不同顏色等都要分類,而且部分產(chǎn)品是客戶定制的，定制的產(chǎn)品BOM物料表基本上也都是一次性的。

　　談到家具業(yè)BOM表的建立，林峰有一個生動的比喻：“如果說作業(yè)流程的整合是新舊思維的激烈碰撞，那么系統(tǒng)基本資料建立、編碼體系的確定，就像兩個拳擊手近距離的博斗，其中的艱辛就不難想象了。”志誠公司在沒有用ERP軟件之前，材料名稱、產(chǎn)品部件、產(chǎn)品命名等都是比較隨意性的，這樣就無法區(qū)分部件在不同加工階段的加工特性，往往容易造成管理上的混亂，在產(chǎn)品成本開發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)料、數(shù)據(jù)統(tǒng)計時出現(xiàn)的麻煩是無法想象的，然而這在志誠工廠里已形成根深蒂固習(xí)慣。

    但ERP系統(tǒng)在運算處理時一定要準(zhǔn)確和嚴(yán)加區(qū)分，否則容易造成混亂。如何將一個產(chǎn)品最本質(zhì)、最重要的特性編入產(chǎn)品代碼體系之中，并讓大家接受是林峰面對一個艱巨的考驗。大多數(shù)未實行信息化的企業(yè)都存在一個通病，就是產(chǎn)品編碼基本資料管理混亂，也沒有一套系統(tǒng)的命名原則。因此，在ERP實施中如何使基本資料的編碼更具有準(zhǔn)確性、完整性、適用性、邏輯性，避免重工或反復(fù)編碼，是系統(tǒng)成功實施的關(guān)鍵之一。

　　同時，家具業(yè)在實施ERP還有一個更麻煩的地方，在于計量單位太多的轉(zhuǎn)換。例如采購木材是平方米，領(lǐng)料是根，生產(chǎn)制造完后是個或者根，經(jīng)常在轉(zhuǎn)換上存在統(tǒng)計困難，這也需要選型時特別注意所選擇的ERP在家具行業(yè)的適用性。

　　(3) 木料采購流程的特殊性

　　志誠家具原來因為BOM材料表沒有明確的建立，采購中也沒有明確的產(chǎn)品用料標(biāo)準(zhǔn)參考，更嚴(yán)重的是車間制造部門的請購需求往往也無法明確用料標(biāo)準(zhǔn)。這就要求采購人員必須花費較多的精力和時間用來了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，否則無法確定需要購買什么材料、應(yīng)該購買多少。另外，在實木、板料、木皮等進(jìn)貨時未進(jìn)行選料作業(yè)，無法及時掌握廠商的品質(zhì)狀況，也不利于提高材料利用率。更嚴(yán)重的是會大大影響MRP對物料需求的運算。

　　在實施過程中，林峰要求采購部門建立新的流程，對實木、板料、木皮等材料，在入倉后進(jìn)行選料管理，將這些材料按質(zhì)量等級分類管理。不但可以及時統(tǒng)計各供貨廠商的品質(zhì)狀況，也可以根據(jù)產(chǎn)品特點在制造時有針對性的領(lǐng)用不同等級的材料，以提高材料的利用率，達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的，也為ERP有效應(yīng)用打下堅實的制度基礎(chǔ)。

　　(4) 生管與PMC物料管理

　　家具行業(yè)有一個重要的特征，就是制造所用到的木材具有多樣化，每種木材不同年份會造成不同的損耗率，因此物料控制顯得非常重要。林峰在ERP實施時發(fā)現(xiàn)志誠公司物料控制基本處于失控的嚴(yán)重狀態(tài)。例如車間生產(chǎn)物料申購無標(biāo)準(zhǔn)可依，請購作業(yè)全由車間單位完成，車間發(fā)現(xiàn)缺料就向倉庫申領(lǐng)，從而使生產(chǎn)物料成本預(yù)算失控。

　　理論上，生管模塊主生產(chǎn)計劃的導(dǎo)入應(yīng)使PMC部門能獨立完成制令建立作業(yè)，但是由于物料預(yù)算不準(zhǔn)，采購物料不能及時到位等原因，生產(chǎn)部門很難按PMC的排期生產(chǎn)，PMC遲遲未在系統(tǒng)建立制令。為了適應(yīng)ERP系統(tǒng)的實施，林峰引進(jìn)生產(chǎn)單與原料申領(lǐng)單結(jié)合的辦法，由PMC(生產(chǎn)管理物控)運用ERP系統(tǒng)，統(tǒng)一安排生產(chǎn)計劃，提前做物料預(yù)算和請購，并進(jìn)行計劃跟蹤和物料跟催。車間生產(chǎn)部門只能按照PMC安排的生產(chǎn)計劃按時按量完成生產(chǎn)任務(wù)。而不能因為車間缺料而隨意向倉庫申領(lǐng)。所有之物料需求計劃均依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生，在計算物料需求計劃時，充分考慮標(biāo)準(zhǔn)量，損耗量，庫存量，已購量，甚至采購周期，供PMC及采購隨時進(jìn)行物料進(jìn)度追蹤。

　　ERP上線后改變了生產(chǎn)線自主生產(chǎn)的習(xí)慣，充分發(fā)揮生管部門的功能，做到有計劃的請購物料，有計劃的生產(chǎn)，按木料等級標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)用物料。拆除生產(chǎn)現(xiàn)場之小倉庫，使物料在保證生產(chǎn)的情況下庫存量降為最低，以減少呆料、滯料、廢料的產(chǎn)生，生產(chǎn)線的績效與產(chǎn)值直接掛鉤。現(xiàn)場生產(chǎn)要做到全部按制令生產(chǎn)，并且做到必須開令后才能進(jìn)行材料領(lǐng)料、部件領(lǐng)料的出、入庫工作。也就是生管經(jīng)理控制整個生產(chǎn)計劃的安排與調(diào)度，不開令將無法領(lǐng)取材料生產(chǎn)、也無法辦理部件的出、入庫動作。并且材料的領(lǐng)用必須按照計劃量來領(lǐng)取，如果超出計劃量領(lǐng)料須從非計劃領(lǐng)料領(lǐng)出。這樣一來物料控制部門就有依可查了，對物料的控制與成本節(jié)約起著決定性的作用，也實現(xiàn)了上線ERP對物料的控制本質(zhì)。

　　因此，要克服家具業(yè)實施ERP的重重阻力，必須關(guān)注家具行業(yè)固有的特點。家具業(yè)ERP無論是選型，還是實施，都不能只追求功能多樣、技術(shù)領(lǐng)先而忽視了家具企業(yè)實際的需求;每個企業(yè)都有符合其自身發(fā)展規(guī)律的流程和組織結(jié)構(gòu)，家具企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的具體情況因地制宜地實施ERP。