那是2005年的一天，鄺永良，中國藥材集團公司（下簡稱“藥材公司”）信息部門新任經理助理，第一天上班，心情頗有些振奮。不過，當他打開機房的門時，嚇了一大跳：他們部門的副總經理正在這里面辦公。
   “這個機房溫度比較高，我怕火災，我得看著?！边@位藥學出身的副總經理不無擔憂。背后的原因是，在安裝空調的事情上，他一直和物業協商不下來，不得不長久忍受著高溫的辦公環境。看到這樣的情形，鄺永良心涼了半截。后來，他用一頓飯解決了空調問題。和空調的問題一樣，這家公司的服務器、安全設備、網絡設備、企業郵箱等都需要重新添置。
    剛從廣東另外一家醫藥公司過來，他深知行情：和西藥業相比，中藥行業的信息程度相對低。不過，新公司的信息化狀況還是超乎他的想象。
    長久以來，這家總部位于北京市廣安門外大街的集團公司，雖然一直深耕中藥材領域，并一直是國家極力扶持的行業領頭公司。不過，它的市場一直受全國各地成千藥材批發市場的競爭者的蠶食，以及其他兼營中藥材的醫藥同行的分食，來自內部信息化對業務的支持不容樂觀。

  IT困局

    如果把信息化歸因于領導層的漠視并不盡然公平。在1998年的時候，藥材集團就已經上了一套ERP系統，不過，那套系統最終由于IT供應商后續服務跟不上而擱淺，最終淪落為打票機。此后，藥材公司的業務賬、財務帳和倉庫保管賬繼續保持不能對號的狀況。很長一段時間，藥材公司的業務也一直備顯頹勢。
    直到2003年，這一局面開始發生改變。這一年公司實現利潤107萬元，開始扭虧為盈。2004年，利潤增至1000萬元，經營有了較大起色?！翱赡軜I務系統在資金處理、成本節約上確實有一定作用，但這個數據的跳躍主要因素肯定不是因為IT?！睂τ谶@組數據，鄺永良并不承認IT在這里發揮了主要作用。
    來自領導層的變化是不可忽視的因素，2003年是藥材公司總經理李光甫上任的年份，他剛從另外一家醫藥公司的管理層調任藥材公司。在醫藥行業浸潤多年的李到任后進行了一系列變革，開始對資本運營、人員架構進行調整，李光甫當時對IT部門做了兩項變革，首先把公司雜志發行從信息中心分離到外宣部，此舉明確了IT部門的定位。其次，他直接接管信息部門。此前在前任公司，李就在管理信息部門工作。信息中心經理黃嘉粵表示，黃嘉粵與李此前曾經共事，雙方有良好的溝通，對此舉他表示很高的評價。
    這一年公司的業務系統開始被提上公司日程表，這一次他們選擇自己開發。不過，以上數據有多少來自IT的貢獻確實值得商榷。
    此外，2003年，公司的業務系統并沒有應用到全集團總部，藥材公司下屬的5家全資子公司和9家控股公司也沒有統一使用集團總部的業務系統。這樣的狀況帶來的情況是，幾家子公司出售同一種藥材給一家醫院，報價不一，集團公司的優勢沒有得以體現。
    中藥材的業務特點也是一個主要的阻礙因素。即使到目前，財務部門仍然無法提供準確的成本核算。譬如在中藥貿易的一系列環節上，涉及到各種原料，類似于農產品的收成，有時豐收、有時欠收。而等到業務部門把這些原料收到倉庫里，這些原料再賣出去也沒有譜，可能是一個月，也可能是一年。普通的倉儲管理理論不再起作用。即使在物流這一環節，由于氣溫變化，這些原材料可能重量上會發生變化?！拔覀冎皇呛喕幚?，并沒有真正體現出成本核算?！编椨懒挤Q，“我們和農民一樣，靠天吃飯?！?BR>    此時，信息中心也不大受業務部門的待見?！八麄冴P起門來開會，然后告訴我們‘我們決定這樣做，你們看怎么配合’?！编椨懒贾两袢匀磺逦浀卯敃r的情形。這樣的溝通致使信息中心無法滿足業務部門的需要。有時候，他們甚至被業務部門投訴到李光甫處?！澳銈冞@塊做得不好，說說原因吧！”“從他的角度來說，他也不知道哪個好，各有各的道理?！恢滥銈冊趺锤愕?，’最后不了了之?！编椨懒颊f。這樣的局面讓人失望，不過他們堅持了下來。

  溝通，溝通

    2005年5月份，他們開始醞釀把集團公司的業務合并到集團統一的業務系統中來。在得到李光甫的許可后，3個月后，這個項目啟動。“我們是摸著石頭過河?！秉S嘉粵表示。不過，直到2007年，藥材事業部開始進入這套系統，按照他們的計劃，2008年2月，項目部也加入，隨后是其旗下的子企業，不過，這一推進非常緩慢。
    對于這樣的局面，領導層的推進顯得非常必要。不過，黃嘉粵表示，“領導也認識到信息化的重要，但是他畢竟不是從事這個專業的，他很難做出一個很大的決策?！爆F實也不容樂觀，藥材公司有8位經理，沒有一個人真正理解信息化的。
 黃嘉粵也一直努力和李光甫保持溝通。開玩笑是他常用的手法。此前，藥材公司的賬目管理機制很松散，一些應收款到期了，業務部門也不催款，這樣的結果導致壞賬問題越來越明顯。黃嘉粵希望在IT系統中實現信用管理的功能。
    “你欠銀行的錢，銀行催你嗎？”“如果你的信用款到期了，銀行還給你刷卡嗎？”“老板你開始時洗刷刷，可是到最后，還錢的時候你就不能洗刷刷了。”這樣的玩笑李光甫很受用，很快同意黃嘉粵的提議。最后，李光甫甚至成立一個戰略管理部門來管理此項業務。
    “跟領導的溝通，我覺得是不遠不近最好?！秉S嘉粵總結道。在2007年11月的一天，當他和李光甫在去洗手間的路上，他甚至醞釀好了一個小計劃。“老板，你用手機嗎？我把我們每天的業務情況發到你的手機上怎么樣？”他試探地問?！昂冒?！”李光甫答道?！捌鋵嵰膊浑y，只要花一點點錢就可以?！秉S嘉粵接著說。“那你試一下吧?！崩顟S了。事實上，電子信息部的很多小項目就是在這樣看似漫不經心的閑聊中上線的。
    “CIO首先要理解老板，第二能說服老板，說服他千萬不要用你的專業理論知識，要用簡單易懂的語言讓他去了解。開開玩笑搞點小動作，不要一開始就說我要做一個系統、做一個平臺，老板肯定不同意?！睂τ谀壳暗臓顩r，黃嘉粵有自己的做事方式。但是，很多時候，他們見面溝通的時間不多。
    事實上，李光甫同時管理總公司14個子公司和14個事業部，事務繁雜，出差是家常便飯的事，等他回到北京，所有的部門都在等著見他，而黃嘉粵也非常繁忙，他們經常出現對飛的事情，這樣致使雙方的溝通時間不多?！八麑π畔⒒睦斫怆m然有進步但是緩慢，與我們的理想還是有一定的差距?！秉S嘉粵表示。
    其實，在與黃嘉粵溝通時，李光甫對這樣的狀況也表現出了焦慮，他期望藥材集團的信息化水平能比肩國外的大型醫藥企業，現在的狀況與他的預想差距很大。事實上，按照藥材公司的發展規劃。2010年，他們的目標是利潤1.5億元，作為國資委旗下的企業，他們并非是業績最優秀的企業，來自IT的支持顯得也越來越迫切了。
    隨著業務的加大，業務部門開始主動找到信息中心。這一年5月的時候，藥品事業部承接了北京一家醫院的單子。在IT系統的對接上，他們叫上了信息中心?！罢麄€過程我們跟下來非常順利?！编椨懒急硎尽６瓉砦痪幽硺I務部門的負責人，原來對信息部門也不理睬，在其調任運營管理部后，領導開始讓她找數據做分析，此時的她也開始迫切需要信息中心的支持?！斑@個東西你一定要幫我搞定?！?BR>    不過，來自中藥藥材編碼的不統一，讓電子信息部始終無法提供準確的數據。2007年，業務部門開始對此忍無可忍了，他們開始上報中國醫藥集團總公司并促進BI提上全集團公司的IT日程。2007年，信息中心開始配合推進這項工作。
    這一年，鄺永良開始從經理助理升任電子信息部的副總經理?！叭ツ暌荒甓辔以谧鲆痪€工作，今年我看的角度寬一些?！苯邮苡浾卟稍L的時間是2007年12月底，提起2007年，他有了一些興奮。此前，他經常被借調到各地子公司。這一年，他開始專注于集團層面的工作。BI開始成為他工作的一部分。

  愿景

    此前，總公司曾嘗試推行統一的業務系統，但遭到各子公司一致抵制而不了了之。至今，總公司依然無法很好地管控旗下的子公司。對此，黃嘉粵對BI的推行表現了很高的期望：我現在的想法主要是通過小步快跑，第一步通過統一編碼，把所有的子公司的還有我們相關的一些供應商或者是客戶，把這個編碼統一。全部都整理完后，我們第二步要一個相應的基礎設施的統一。下一步就是希望在電子商務發展起來以后，我們能作為一個行業的老大，把這個行業的標準往下推。我們希望把中國藥材集團做成中國藥材的第一、這是我們的一個發展目標。
    說這席話的時候，黃嘉粵充滿了信心和期待。與此同時，2007年8月的時候，作為國資委旗下的企業藥材公司被列為董事會制度的試點企業，董事會的決策將有效決定信息化的推進。
    照藥材公司的計劃，2007年年底他們將召開公司的戰略會議。此前，這樣的會議從未有過。而在不久前，鄺永良到李光甫辦公室匯報工作，李光甫提出，你們的工作應該按照我們的戰略來做。而鄺提醒說，“年終的戰略會議我沒有權力參加，不知道怎么做。”“你找業務部門溝通去?！薄八麄円膊磺宄??！崩盥劥?，默然不語。
    不過，12月29日在深圳召開的戰略會議無疑值得期待，黃嘉粵為此與記者約定一個電話溝通。不過，當記者如約致電在深圳參加集團戰略大會的黃嘉粵時，黃告訴記者，所有的人都以為會制定一些重大的戰略計劃，不過幾位領導來了以后，只對2007年做了總結。最后讓所有的人先回去，2008年1月份再開會討論。現在，他預備回北京。電話里，黃有一些失落。而此時，鄺永良已經回到廣東的家里。“這次不是我們的日常規劃，這次是集團翻天覆地的變化，IT可能將要納入到戰略計劃中來。”此前，鄺在接受記者采訪時滿懷希望地對記者說道。不過，從目前態勢看來，只能再等待了。
    而來自黃嘉粵的愿望非常清晰，“我們希望通過信息手段，能把各個方面的信息收集起來，然后提高我們的決策能力和分析能力，并影響整個國家的中醫藥方面的發展。”
    目前來看，這注定是一個漫長的過程。而這家公司要走近它在公司網站上所號稱的“現 代大型國有企業”，邁出去的步子還需要快些、再快些。