去年10月份的一天，準備到國外出差的齊峰正在首都機場候機，他習慣性地打開電腦，進入公司的ERP系統查看北京十幾家主要門店的銷售情況。作為迪信通手機連鎖有限公司（以下簡稱迪信通）的副總裁兼北京分公司總經理，齊峰需要隨時監控主要門店的銷售情況。
    這時，齊峰發現朝陽區十里堡店這天上午僅賣出3臺手機，毛利率只有10%。其實，這家門店已連續幾天銷售狀況與公司的運營狀況差別很大，因此引起了齊峰的注意。他馬上拿起手機，找到店長，詢問為何會出現這樣的狀況。原來店里兩個比較有經驗的營業員在一周前離職，而新來的營業員對銷售技巧還不熟悉，從而導致了顧客的流失。齊峰告訴店長，將其中一名新營業員調到紅廟店內，又從這家店內調入一位比較有經驗的營業員。這樣，到第二天，十里堡店的銷售額就比前幾天提升了20%。
    在這個過程中，ERP系統可謂立下了汗馬功勞。
    迪信通的ERP系統始建于2003年。“在這之前，公司只有一個局部的進銷存系統，沒有POS機，一般都是采取純手工記賬的方式。”2002年加入迪信通的CIO吳歡介紹。
    在沒上ERP系統前，總部對各個分公司的情況都不了解，即使很多分公司虧損、謊報軍情，總部也無從得知，只有派會計審計的時候才會發現很多自稱持平的分公司基本上已處于虧損的狀態，這種情況出現了兩三次。有時虧損額甚至在幾百萬元，而當時迪信通開一個新店的投資也在100萬元左右。
    在這種狀況下，實現數據的集中管理就變得非常必要了。因為如果數據不能集中，總部和各個分公司的關系是不對稱得，每個人都會從自己所擔任的角色、利益角度去考慮問題，他們不會把最原始的材料和數據告訴總部。而對于一個公司的管理者來說，如果他們沒有基礎數據，也就沒法指揮整個公司的運轉。這種信息不對稱的狀態會極大地影響到公司的整體利益。
    為了方便總公司與各個分公司實現數據集中，吳歡在帶領團隊上ERP系統時，采取了B/S架構。
    “當時，公司管理者很難了解到當天的銷售信息，比如當天的銷售，分公司最快也是3天后才知道，而現在，我只要登錄系統，立馬就可以查詢到這一時刻各個門店的銷售狀況。”齊峰頗為自豪地說。
    迪信通的ERP系統對公司的實時管理提供了很多幫助，讓公司的管理層可以實時查看手機的庫存狀況，方便了不同門店之間的手機調換，從而方便了管理。

  實時調貨

    B/S架構最大的一個特點就是可以實現實時調貨。
    有些企業或許對實時性要求不是很高，因為它們一天或半天交換一次數據就夠了。但是對迪信通來說，實時性是必需的。因為如果不能實現實時控制，公司在開展業務的過程中就會遇到很多困難。
    實現不同門店之間的快速調貨是迪信通急需解決的問題。在迪信通，有一些小店面，一天大概能賣七八臺手機或十幾臺手機，不過它是贏利的。因為這些小店面積只有20~30平米，相對來說店租也很便宜，一個月大概只需5000~1萬元錢，只需3個營業員就夠了。
    如果一家門店一天能賣10臺手機，而迪信通對手機的庫存周轉速度一般嚴格控制在15天以內，那么這樣一家店面至多需要150臺手機的庫存，而市面上比較流行的機型大概就有300~400臺，在這樣的狀況下，必然會存在某些流行機型在面積較小門店內存不下的現象。
    在沒上ERP系統前，如果一個顧客去一家店買一款比較流行的手機，而這家店正好缺貨，那么店長通常會打電話到另外一家店調手機。但是因為無法知道另外一家店的庫存情況，所以只能看那家店的店長是否愿意割愛。“在這種情況下，90%的情況是這家店長不愿意調貨。因為手機比較流行，即使不給你，他也能賣出去，而考核店長的指標又是和其銷售業績緊緊掛鉤的。”吳歡頗為無奈地說。
    實時性幫助迪信通解決了保持周轉、控制庫存、滿足客人需求之間存在的矛盾。
    現在，迪信通一般會采取兩種方式來處理門店之間調貨的問題：一是各個分公司有專門負責調貨的人，他可以查看實時庫存。如果一家門店店長在客戶購買手機時發現缺貨，那么他可以告訴分公司的調貨負責人，負責人登錄系統就可以查看離這家公司最近的哪家店里有貨，然后給缺貨店送過去；另外一個解決辦法是在ERP系統中設置查詢權限，店長可以查到附近10個或8個店面的庫存，如果看到一家店內庫存里有貨，那就必須給缺貨的店面。“因為庫存是公司的，不是店長個人的。”齊峰解釋道。通過這個手段，既滿足了消費者的需要，又加速了庫存周轉，從而可以將兩者有機結合在一起。

  監控“私返”

    在手機零售連鎖行業，“私返”是令所有零售商都頭疼的一個問題。
    所謂私返，主要是手機廠商、促銷員與零售商門店的店員串通，讓店員以極低價將手機出售。比如，某手機廠商的促銷員私自跟迪信通一家門店的營業員商量好了，如果這個營業員把原本公司標價1500元的手機以1300元的價格出售，那么廠商促銷員就會給他50元錢的私利。因為迪信通考核員工主要是考核其毛利的指標提成，如果一臺手機賺200元，業務員能提5%，也只有10元錢。在過去，私返是很難查的，因為一般營業員都有銀行卡，如果營業員能夠將某廠商的手機售出，廠商促銷員就可以把營業員的酬勞直接打到他卡上。而廠商促銷員都有銷售任務在身，所以為了提升銷售業績，他們也會經常和門店營業員一起進行“私返”。
    “私返”的存在，會給整個公司的利益帶來嚴重的損失。因為這會破壞公司的產品線。吳歡告訴記者：“對公司來說，手機的價格制定都是有考量的。什么時候推什么手機，都是有說法的。重點推什么、做什么，也是有定規的。比如本來是定價在1200元的手機，營業員以1050元的價格就給賣了，這肯定會給公司帶來很大損失。”過去，迪信通處理私返也沒有很好的方式，有時候會采取舉報的措施。“舉報是打不完的假。有時候我們也會對進行私返的廠商處以罰款。不過效果并不好。”吳歡說。
    吳歡介紹，上了ERP系統后，迪信通雖然沒有100%地杜絕“私返”現象，但也在90%以上的程度上控制了這個問題。比如，如果登錄ERP系統后，查詢發現有一款不是很流行的手機莫名其妙地賣了10臺，而毛利率僅是6%、7%，“這就不正常了，私返的可能性幾乎是95%。”
    此外，迪信通還采取了對新到手機限價的措施來控制“私返”。比如有一款進價1000元的手機，進來了立馬限價1200元，如果營業員再以1050元的價格出售，那么中間150元的差價就要他自己來補。

  管理控制

    “IT系統本身不會有什么作用，它的主要功能是幫助我們分析數據。”作為北京分公司的總經理，齊峰對ERP系統對業務的促進作用更是深有體會。
    在迪信通，公司的管理者想要的任何數據，ERP系統都可以提供。比如，一款手機某年某月入的總庫、某年某月出的總庫、出了總庫后去了哪個店面、最后調到哪個店面去了、最后是通過哪個營業員以什么價格賣掉了，都可以清晰地記錄在系統里面，這樣就方便了工作人員來分析每一款手機的毛利。在過去，手機的進價是通過群發短消息的形式給店長、庫管，由他們再進行登記。
    如果有一天需要對幾款手機進行調價，原來也是通過短消息的形式通知店長、庫管，并掛一個黑板告知員工。手機出售以后，由庫管自己來算它的毛利率。假設這臺手機的進價是750元，那么庫管會自己在手機賬上算一下其毛利率。但是有時候一部分店長因為沒帶手機或沒收到短消息，從而導致手機沒有及時降價，因價格太高了而賣不掉。如果店長沒有收到短消息或者不在店內，那么調價的時間可能又要延遲。而且毛利可能算得也不夠準確和統一。
    迪信通在上了ERP系統后，則是由全公司統一進行調價。因為迪信通的ERP有一個功能是內置一個公告欄，這就為公司發布公告提供了便利。現在，迪信通所有信息的發布都會在公告欄內進行，比如公司新的銷售政策、調價信息等，這就方便了員工實時查詢公司的各種公告信息。
    通過ERP系統，迪信通優化了原來的產品線，提高了單部手機的毛利率，而且80%程度上實現了產品的統一采購。“因為就我們行業而言，很難做到100%統一采購，因為它有很多區域差異，原來的目標也是做到80%。”吳歡表示。他接著告訴記者，通過統一采購，就堵住了很多漏洞。在迪信通的營業額僅為十幾個億的情況下，實現80%的統一采購就意味著可以為公司節省1400萬元。有兩個原因導致了會出現這種差異，一方面是信息不透明。現在在迪信通的ERP報表內，可以看到手機的全國統一價格，但是在沒有ERP前，是看不到這個統一價格的；另外一個原因是在過去沒有系統時，各個分公司可能會和好幾個供貨商在談，這樣就容易讓供貨商抓住空子提升價格。而且，還會存在回扣的問題，這個也是總部沒法控制的。迪信通在實現80%的統一采購后所節約的成本就是純利。從采購來講，對利潤的貢獻將近一個點。
   “我們常說連鎖店做到一定規模沒有信息系統不可能發展，現在迪信通發展到1000多家店，如果沒有信息系統，有多少庫存、門店都數不清楚。”齊峰頗為感慨地說。對迪信通這樣的企業來說，實現“實時”，就是壯大了企業的管理實力。