一個是國內(nèi)大名鼎鼎的男裝大鱷——擁有全亞洲最大的生產(chǎn)基地，全國最大的門店分銷網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)從業(yè)人員數(shù)以萬計；一個是一年內(nèi)營業(yè)額增長了50倍的新新人類——只有一棟小庫房，核心人員只有十幾個，連IT系統(tǒng)都由內(nèi)部人員自己開發(fā)。雅戈爾和PPG，這樣兩個企業(yè)居然占據(jù)了目前國內(nèi)襯衫銷售排行榜的前兩位，這不能不讓人感嘆，原來成功的路不止一條，而且路與路之間還能相隔如此之遠(yuǎn)。 

　　生產(chǎn)方式、營銷手段、分銷渠道……雅戈爾和PPG很多方面的運(yùn)作都不一樣。但作為企業(yè)，他們追求商業(yè)效率的目標(biāo)是一樣的。同樣是集中庫存、集中銷售數(shù)據(jù)、快速響應(yīng)以及以銷訂產(chǎn)，仔細(xì)品味這兩家企業(yè)，能有很多驚人的發(fā)現(xiàn)。

　　對話雙方：批批吉服飾（上海）有限公司COO黎勇勁 

　　《電子商務(wù)世界》主編助理田旭

  PPG小螞蟻的非偶然成功

　　另外一條路 

　　“PPG操作品牌、渠道、設(shè)計，然后把生產(chǎn)外包，因為在中國做生產(chǎn)，工廠的產(chǎn)能絕對是過剩的。” 

　　《電子商務(wù)世界》：以前你是PPG的風(fēng)險投資人，現(xiàn)在你成了PPG中的一員。作為投資人，你每天要過手那么多項目，為什么單單看重PPG，還把自己的職業(yè)發(fā)展和他綁在一起？ 

　　黎勇勁：（笑）做風(fēng)險投資人的時候砸的是公司的錢，入伙PPG以后砸的就是我自己的時間和錢了。我第一次見PPG的CEO李亮是在2006年4月，那時候雖然PPG的規(guī)模很小，但我覺得這個模式有機(jī)會。后來一年里PPG發(fā)展很快，僅靠四五個人根本支撐不了，李亮找我談過一次，我就過來了?，F(xiàn)在想想，最重要的原因還是看好這個模式。 

　　《電子商務(wù)世界》：制造業(yè)經(jīng)營模式現(xiàn)在分化出兩條路。一條是雅戈爾這類企業(yè)走的大而全的路，比如有些生產(chǎn)絲綢領(lǐng)帶的企業(yè)收購養(yǎng)蠶廠，從源頭控制成本；另一條路是PPG現(xiàn)在走的路，把生產(chǎn)外包，自己建立一個小庫房，只做品牌和管理。 

　　黎勇勁：不同的模式有不同的操作理念，我們的理念就是做品牌，這和國外的耐克、阿迪達(dá)斯沒什么差別。坦白說，PPG在創(chuàng)業(yè)一開始就在學(xué)外國的品牌公司。我們操作品牌、渠道、設(shè)計，然后把生產(chǎn)外包，因為在中國做生產(chǎn)，工廠的產(chǎn)能絕對是過剩的。 

　　《電子商務(wù)世界》：PPG屬于商業(yè)模式創(chuàng)新類企業(yè)，這類企業(yè)總要面臨一個問題——就是模式很容易被人模仿。 

　　黎勇勁：現(xiàn)在跟隨者已經(jīng)有五六家了。 

　　《電子商務(wù)世界》：這還是看得見的，看不見的更多。在PPG之前，美特斯邦威、七匹狼這樣的企業(yè)也在走操作品牌、外包生產(chǎn)的路，惟一不同的是他們采取的方式仍是開門店，而PPG利用互聯(lián)網(wǎng)直銷。你有沒有想過，有些企業(yè)也有類似于PPG的銷售平臺，比如七星電視購物，如果他們加進(jìn)來和你玩的話，你覺得PPG能一手擒數(shù)敵嗎？ 

　　黎勇勁：我覺得PPG和電視購物平臺還是有區(qū)別。

　　我們不是渠道公司，也不是電子商務(wù)公司，而是品牌公司，我們有自己的產(chǎn)品；而電視購物只是渠道，賣的是別人的產(chǎn)品，我覺得他們即使學(xué)到了我們的模式，但品牌這關(guān)還是過不去。退一步講，即使他們也開始做自己的品牌了，第一，他們花的成本肯定比我們高；第二，我們處在一個良性循環(huán)中，因為業(yè)務(wù)越做越大，名聲已經(jīng)出去了，其他公司和我們競爭還是很吃力的。 
　　《電子商務(wù)世界》：類似雅戈爾這樣的企業(yè)品牌已經(jīng)樹立起來了，走PPG的模式也不是沒有可能。 

　　黎勇勁：他們短期內(nèi)這么做的話，傳統(tǒng)的渠道和網(wǎng)上渠道怎么配合是個棘手的問題。比如，戴爾的模式惠普和IBM不是不知道，但他們傳統(tǒng)渠道做得很好，轉(zhuǎn)型的話也會非常辛苦。 

  鏈條上的改變 

　　“商業(yè)模式說穿了也沒什么特別了不起的，大家知道了也可以模仿，但是要真正把一個模式做好非常難。所以管理比模式更重要?！?nbsp;

　　《電子商務(wù)世界》：有人把PPG比作服裝界的戴爾，其實你們的模式與戴爾并不完全一樣。因為PPG絕大多數(shù)服裝都不是定制的。 

　　黎勇勁：是的，PPG量身定制的比例只有5%，價格比標(biāo)準(zhǔn)服裝貴30%～40%，但因為直銷的原因，與市場上相比還是便宜的。大部分PPG的產(chǎn)品和傳統(tǒng)企業(yè)一樣，都是先生產(chǎn)再銷售。我們與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別是，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)是每個季度初就做好了未來三四個月或者是半年的采購計劃，而我們是每兩個禮拜做一次采購計劃，這樣我們的庫存會壓低很多。而且我們的采購計劃是基于對第一手客戶資料進(jìn)行的數(shù)據(jù)分析，針對客戶的需要做的精準(zhǔn)采購，而傳統(tǒng)企業(yè)因為門店很多，做數(shù)據(jù)分析很難。所以我們的特殊之處在于對客戶做精準(zhǔn)地判斷，在短周期內(nèi)迅速調(diào)整采購計劃。 

　　《電子商務(wù)世界》：傳統(tǒng)企業(yè)要想即時獲得銷售數(shù)據(jù)并非不可能，只是實現(xiàn)在信息化系統(tǒng)規(guī)劃上足夠的科學(xué)。在這方面，其實PPG可以“偷很多懶”，因為你們的數(shù)據(jù)一開始就是集中的，這要?dú)w功于你們電話訂購和互聯(lián)網(wǎng)訂購的模式。但即使減輕了這些壓力，要想高效地運(yùn)作也不容易。戴爾創(chuàng)造了網(wǎng)上直銷的模式，但最終決定他成功的不是模式創(chuàng)新，而是供應(yīng)鏈管理很精準(zhǔn)。 

　　黎勇勁：你說得對，管理確實比模式更重要。模式說穿了也沒什么特別了不起的，大家知道了也可以模仿，但是要真正把一個模式做好非常難。對我們來說，IT系統(tǒng)至關(guān)重要，怎樣做到數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，怎樣根據(jù)客戶銷售資料做判斷，怎樣基于這個判斷來做采購計劃、物流計劃，難就難在這些地方，包括在哪里投廣告最有效等等模式外的問題都決定了PPG的成功與否。 

　　《電子商務(wù)世界》：按照對外公布的數(shù)據(jù)，PPG今年7月的營業(yè)額要比去年同一月份的營業(yè)額增長了50倍左右。在這種高速增長下，供應(yīng)鏈管理顯然要接受更嚴(yán)峻的考驗。 

　　黎勇勁：我們公司現(xiàn)在還很小，還是小公司的操作模式。IT系統(tǒng)是自己開發(fā)的，也沒有專門的人做數(shù)據(jù)分析。每次電腦統(tǒng)計的銷售數(shù)字資料出來后，大的運(yùn)行方向就定下來了，我們十幾個核心人員坐在一起只是討論具體的操作細(xì)節(jié)。當(dāng)然，我們也遇到過一些問題。有一段時間襯衫銷售量急速上升，因為我們的設(shè)定庫存量不夠，商品供不上，很多消費(fèi)者收到襯衫時晚了幾天。那時投訴很多，我們也是由于缺乏經(jīng)驗，沒預(yù)測到會有那么多需求。

　　《電子商務(wù)世界》：PPG用互聯(lián)網(wǎng)和電話直銷襯衫，優(yōu)點在于大幅降低渠道成本，便于對市場反饋第一時間做出反應(yīng)；但也有不足的地方，比如消費(fèi)者購買的商品當(dāng)時看不到、摸不著，在商品質(zhì)量上容易和你們“扯皮”。 

　　黎勇勁：我們確實遇到了這樣的問題。比如消費(fèi)者對襯衫的材質(zhì)不滿意，或者發(fā)現(xiàn)衣服上有個別的線頭。其實傳統(tǒng)服裝店中的衣服也有線頭，但銷售之前都被店里的銷售人員剪掉了。在接到消費(fèi)者的反饋后，我們現(xiàn)在在襯衫發(fā)出之前所做的檢查更加仔細(xì)了。另外在國內(nèi)南方和北方對牛津紡這種材質(zhì)的接受程度也不一樣。這類襯衫在南方賣得非常好，但是在北方一些消費(fèi)者口味不同，他們認(rèn)為這種面料品質(zhì)不高，所以PPG以后會在不同的區(qū)域推行不同的產(chǎn)品。
 
　　《電子商務(wù)世界》：物流是制約客戶對網(wǎng)上直銷滿意與否的直接因素，如果PPG堅持走網(wǎng)上直銷道路的話，物流這一環(huán)節(jié)很關(guān)鍵。 

　　黎勇勁：PPG的倉庫物流中心歸自己管理，出了倉庫就外包給物流公司。因為倉庫物流中心在上海，所以上海地區(qū)訂貨只要一兩天就到了，北京需要三四天。因為從接到訂單到倉庫出貨最多半天，所以速度的快慢主要看最后一個環(huán)節(jié)——快遞公司。雖然在外地設(shè)立物流中心物流速度會快很多，但是我們暫時不考慮這么做，因為這會提高我們這樣的小公司管理的難度和成本，把所有的東西都集中在一個地方對我們來說管理會簡單些，最后的成本也會降低。

  PPG核心管理團(tuán)隊

　　創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官李亮 

　　曾在美國最大的服裝零售企業(yè)工作，先后擔(dān)任首席采購代表及亞太地區(qū)采購部副總裁。2004年回到中國，開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)調(diào)查，2005年在上海正式建立PPG。 

　　首席運(yùn)營官黎勇勁 

　　加入PPG之前在JAFCOASIA任職。主要投資的項目包括CanadianSolar(NASDAQ:CSIQ)、A8、Madhouse、土豆網(wǎng)和PPG等等。 

　　首席財務(wù)官王彥豐 

　　曾在中國海運(yùn)集裝箱運(yùn)輸公司美國下屬公司（位于洛杉磯）任CFO,在美國和加拿大主要港口建立7家辦事處。2007年加入PPG，并任職首席財務(wù)官。 

　　首席營銷官趙奕松 

　　曾任職于戴爾（中國）有限公司，主管中國大陸和香港兩地市場。此前曾在美國LucentTechnologiesInc.(朗訊科技）、貝塔斯曼（中國）等跨國企業(yè)擔(dān)任市場負(fù)責(zé)人。