西安楊森制藥有限公司（下稱西安楊森）在2000年8月請來了一位信息管理部總監（IT director），這就是馮太川。這位曾經在巴斯夫（中國）有限公司實施過ERP項目的澳大利亞籍華裔馮太川一來到西安楊森，并沒有急急忙忙的點他的三把火。這個與眾不同的“新官”，既沒有急于著手搭建信息管理部的班子，也沒有急于搭建西安楊森的IT系統。

    整個8月到12月，馮太川忙著四處走訪。他深入到西安楊森的各個業務部門去熟悉業務和流程；四處走訪醫院和經銷商去了解整個銷售環節和渠道。

  從楊森到強生

    西安楊森是由陜西省醫藥總公司，陜西省漢江藥業股份有限公司、中國醫藥工業公司和中國醫藥對外貿易總公司與美國強生公司（Johnson & Johnson）（下稱強生）所屬的比利時楊森制藥公司在1985年合資建立的現代化制藥企業。

    制藥業是世界貿易增長最快的朝陽產業之一，制藥業的年增長率在2001年~2010年間預計在7％左右。隨著世界各大制藥公司近年來大魚吃小魚的收購兼并，世界級的跨國制藥公司規模越來越大，商業模式也變化越來越快。待馮太川為期幾個月的深入考察之后，馮太川認識到，制藥行業的生命線是新藥的研發和制藥的質量，像強生這樣的集團型的制藥企業的信息系統要經濟、穩定、可復制性強。

    歸納起來就是：第一、制藥企業信息系統要保證降低成本和投入風險，建立又要保證系統的高性能和高品質；第二、信息系統要高度集成和標準化，也要靈活多變，能快速適應多變的商業模式，為公司提供可靠，及時的信息。

    而馮太川后續一系列動作雷厲風行得讓大家震驚！2001年4月確定選擇SAP的ERP在西安楊森上線實施。僅僅37個星期，就實現了SAP ERP一期工程的六大主要模塊在西安楊森的成功運行。包括硬件、軟件和實施費用（總共花了約128萬美金，）比同樣規模的公司實施SAP ERP省錢50%，以“用買桑塔納的價格買回了寶馬”來比喻的西安楊森成功而經濟的ERP實施在業界一度被傳為美談。

    2002年西安楊森把剩下的財務管理、儲運倉庫管理、人事管理、質量管理等等SAP模塊都實施完畢。2002年西安楊森把剩下的人事管理系統、質量管理，設備維護等等SAP模塊都實施完畢。特別是在2003年，在SAP BW ERP基礎上自主研發的管理駕駛艙模塊，讓西安楊森的管理層通過類似飛機操作臺一般的儀表盤，能夠及時得到相關銷售管理的重要信息（KPI）,從而可以及時地采取相應措施。

    2003年下半年，因為西安楊森ERP系統的高效快速實施，馮太川與另外一個同事被強生總部派往強生南美區。當時強生南美區也需要上線ERP，馮太川來到強生南美區之后充分運用在西安楊森ERP實施的經驗，成功指揮了強生南美區的ERP實施。

    短短13個月，強生墨西哥公司等6個強生南美公司的ERP全線完工。而且整個南美區做完，軟件、硬件和實施總費用僅為實施同樣規模的SAP ERP的25％。

    此時馮太川也成為強生公司制藥部亞太區首席信息官，繼續負責SAP ERP方面地實施，同時也成為強生全球SAP ERP 應用委員會顧問。

    “在中國的西安楊森的ERP的成功搭建是一個開始，我們會把這個成功的模式移植到別的國家地區去，而且速度會越來越快”馮太川總結。

    其實這樣的移植有兩個特點：首先、利用標準的流程；其次、運用既得的經驗。完成一次又一次成功移植的隊伍，自然而然也就成為了IT系統構建的高手。