如信息化等新鮮的事物、觀念一時難以被人們所接受，傳統的觀念在一定程度上阻礙了行業新的發展。中國縫制機械協會在行業“十一五”規劃中特別強調：要加快我國縫制機械行業的信息化建設，那么行業企業，特別是中小零配件企業是如何具體落實和貫徹這一精神呢?筆者帶著這個問題走訪了寧波五菱工貿實業有限公司，與五菱公司董事長方明華就企業的信息化建設等問題進行了深入探討。

    筆者：近年來，五菱公司發展迅速，在我國縫制機械行業零件系統中占據了重要位置。請問能夠取得這樣的成績，您覺得五菱公司的成功主要在哪些方面?

    方明華：自2000年轉制以來，五菱公司的年產值平均增長速度都在30％左右，能取得今天的成績，主要有兩個原因：第一個原因是公司及時轉變了銷售策略，制定了有效的信息資源、人才資源戰略。企業抓住市場機遇只是成功的開始，信息、人才是企業擁有持續競爭力的保證，因此公司在調整市場策略的同時，不斷引進專業技術和管理人才，使企業發展不斷向前。第二個原因是我們公司的重點客戶也是國內外縫制機械行業中頂尖整機制造企業，通過與這些國內外的跨國縫制機械企業合作，我們公司的整體實力自然而然地得到了有效提升。

    從2003年開始實施的信息化工程是公司業務向上提升的紐帶，將五菱公司管理水平提高到了新的高度。雖然信息化工程給老員工傳統觀念帶來了巨大沖擊，但從剛開始的抵觸到慢慢接受，現在信息化已經成為公司日常工作不可替代的部分。如今，公司的決策標準也從原來的定性判別逐漸轉變為現在的定量考量，這也是公司管理由“粗放型”轉向“精細化”的標志。一個精細化管理的企業如果沒有信息化(ERP)作為支撐，就像要建立一座空中樓閣一樣不會成功。實行ERP精細化管理的成敗在于有一套科學嚴格的考核制度，五菱公司正是搭建了這樣一個平臺，才能讓信息化管理所有的運作程序和流程都能順暢進行。而信息化反過來又可以對這些制度進行優化，這樣就形成了一個良性循環。日前，五菱公司對于管理流程的每個環節都希望能做到嚴密監督和控制，通過嚴格的考核，做到軟指標硬化，硬指標量化，定性與定量相結合，定性標準化、定量數據化，從而保證了公司的精細化管理的目的性和有效性，使得公司發展一步步向上攀升。

    筆者：請問貴公司的主體產品是什么?你們都為哪些整機企業做配套?

    方明華：目前，公司的主體產品是工業縫紉機的零部件，主要有挑線桿、連桿、牙架、凸輪、擋圈等10多個系列產品。公司主要為國外的日本重機、兄弟，韓國的日星，國內的飛躍、中捷、寶石、杰克等大型整機企業進行零件配套生產；同時五菱公司還為日本早川、日立公司配套生產電動工具零件。

    目前，我公司自行開發的剪線刀組盧品不僅通過了行業協會的項目驗收，在市場上也深受客戶歡迎，新近開發的電磁鐵系列也在逐步拓開市場。

    筆者：貴公司的“五菱”品牌在行業中享有較高的知名度和影響力，你們是怎樣打造這一品牌的?

    方明華：“五菱”(英文標志"WULING")是公司20年前注冊的商標，應該說目前在縫制機械行業內具有一定的知名度。同時創建世界一流品牌也是五菱人的夢想，是我們五菱人不懈的追求。

    作為中國縫制機械協會的常務理事單位，每逢有CISMA展這樣的國際性大型專業縫制設備展會，五菱公司都要組織專人派出強大的團隊參展，甚至還參加如德國科隆IMB展、印度新德里五金展以及日本、美國等國外相關行業的展會，以此展示企業和產品形象，提升公司和五菱品牌的知名度。

    五菱公司還在多家專業報刊、網站以及電視媒體上做廣告，以進一步擴大五菱品牌的影響力。

    品牌是靠質量來支撐的。五菱公司把2006年定為企業的“質量效益年”，就是要把產品質量作為“五菱”品牌“代言人”，以獲得更好的市場口碑，讓“五菱”品牌的影響力向無邊的廣度和無限的深度拓展。

    筆者：如今縫制機械的市場競爭，其實就是產品品質的競爭，請問你們公司通過什么樣的有效措施保證產品質量?

    方明華：產品品質是企業的生命，是企業市場競爭的法寶。在保證產品品質方面，我們的具體做法是：

    第一，建立品質保證體系。公司利用先進PDCA將產品品質提升帶入一個良性循環過程。

    第二，提升員工品質意識。公司將2006年定為“品質效益年”，在加強質量宣傳和深化質量意識的同時，努力做到保證品質的“三不”——不接受、不制造、不流出不良品。

    第三，實施生產流水線過程控制、加強生產人員技術培訓。在生產線上，五菱公司利用自行開發的“車間管理子系統”記錄生產和產品品質狀況，并可以細化到車間、班組和個人的品質狀況。對產品的料、工、廢都能責任到人，并以分析報表的形式公布，讓有關技術人員能夠有針對性地了解生產過程的質量管理重點，以便在生產過程中隨時解決出現的問題。

    第四，就是要和客戶多溝通，多交流，加強產品質量和技術合作。