記者：據(jù)我了解，自05年起至今，海馬與藍凌曾多次合作以構(gòu)建海馬新的信息系統(tǒng)，能簡要談一談海馬當(dāng)時的情況嗎?

　　吳松：海馬與藍凌的第一次合作是2005年年底。當(dāng)時，海馬經(jīng)過十余年的建設(shè)和不懈努力，在苦練內(nèi)功的同時，先后解決了產(chǎn)品目錄落地的問題、資本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換和優(yōu)化的問題，以及適路產(chǎn)品的引進和國產(chǎn)化。輕裝上陣的海馬不僅有了優(yōu)勢產(chǎn)品的支撐，也有了更加廣闊的市場舞臺，這些要素最終促成了海馬的第一次飛躍。但遺憾的是，十余年來，海馬的知識積累由于缺乏體系，這些寶貴的經(jīng)驗財富無法成為企業(yè)進步的源動力，因此，如何有效梳理企業(yè)知識并組建海馬知識體系成為海馬的當(dāng)務(wù)之急。

　　經(jīng)過多次考察和商議，海馬最終選擇了藍凌。藍凌是國內(nèi)領(lǐng)先的知識管理應(yīng)用解決方案供應(yīng)商，他們能提供知識管理領(lǐng)域相關(guān)的一攬子能力，而且能彌補海馬舊OA系統(tǒng)協(xié)同功能的欠缺，使海馬的協(xié)同辦公效率得到更大提升。這些，都符合海馬要求。

　　記者：海馬與藍凌有過四次的合作了，每次合作海馬的主要需求分別是什么?項目完成后是否達到了預(yù)期效果?

　　吳松：海馬的知識管理分四期：一期以做內(nèi)容為主，通過“咨詢+IT”的方式，讓散落在各個角落的企業(yè)知識在藍凌提供的知識管理平臺上“分類著陸”，形成了工作總結(jié)、專業(yè)知識庫、業(yè)務(wù)文檔、案例管理、項目管理等不同的知識文檔。同時，通過知識梳理，將知識樹、制度樹、專家地圖固化到KOA上。

　　二期是建立供應(yīng)商門戶并實現(xiàn)與KOA的集成。這一方面是出于企業(yè)信息安全總體策略的需要，一方面也是在產(chǎn)量提升過程中，供應(yīng)商協(xié)調(diào)部門(例如開發(fā)部、采購部)的實際需要。由于對供應(yīng)商的協(xié)同管理很難做到企業(yè)對供應(yīng)商的控制要求，為防止最短那塊板的出現(xiàn)，供應(yīng)商門戶的搭建立意深遠但門檻很低。因此初期主要還是信息發(fā)布為主，另外也加入了一些交互的功能，在某些要求上更是以“PDCA”來實現(xiàn)控制閉環(huán)。隨著應(yīng)用的深入，可以拓展的能力很多，但在這個領(lǐng)域，所有的實施都需要反復(fù)斟酌和權(quán)衡，有太多非技術(shù)可控的因素，但一旦把握到位，用簡單的技術(shù)就能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。

　　三期是建立經(jīng)銷商門戶并實現(xiàn)與KOA的集成。通過經(jīng)銷商門戶來完成對建立在全國各地的4S(或加盟)店的信息發(fā)布、知識共享和業(yè)務(wù)協(xié)作。這個模塊目前正在日益發(fā)揮作用，效果很明顯。

　　通過二、三期的建設(shè)，海馬獲得了與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的快速互動的能力，三方能迅速獲得各自經(jīng)營所需的信息，避免信息不對等造成機會的錯失。

　　四期是實現(xiàn)KOA與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成和單點登錄，目前正在建設(shè)。預(yù)期通過門戶技術(shù)解決KOA系統(tǒng)與其他專業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)之間的對接問題，同時實現(xiàn)KOA平臺內(nèi)部流程與外部流程的連接。整合操作之后，KOA平臺所匯集的企業(yè)知識將在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)分享。無淪知識保存在哪里，企業(yè)內(nèi)外的用戶都可以在一個統(tǒng)一的入口找到它。

　　記者：如何做好項目的知識管理，海馬對此的關(guān)注度是非常高的，能簡要介紹一下原因嗎?

　　吳松：公司內(nèi)大量的工作都是靠項目方式驅(qū)動，因此對項目管理的要求從來就企業(yè)建設(shè)中的重中之重。但項目管理知識和技能的培養(yǎng)講究厚積薄發(fā)、水到渠成，無法一蹴而就，因此，海馬在項目的知識管理領(lǐng)域依然有很多遺憾。

　　最為突出的是新產(chǎn)品研發(fā)項目，由于企業(yè)在高速成長期，多項目并發(fā)，但又缺乏成功項目的必要沉淀和參照，因此總體上表現(xiàn)較差。在多個項目團隊的相同領(lǐng)域，同樣的問題還在反復(fù)發(fā)生，內(nèi)耗嚴(yán)重;由于缺乏正確的參考和指引，設(shè)計評審不到位，讓一些本應(yīng)該更早暴露的設(shè)計問題最終流到了量產(chǎn)階段。

　　沒有積累就談不上分享，也就更談不上創(chuàng)新，依據(jù)咨詢結(jié)果，海馬目前的知識管理成熟度并不高，核心任務(wù)還在于沉淀和積累，因此，我們也希望通過知識管理項目的協(xié)助能建立起可操作的研發(fā)積累機制。

　　記者：那么，在選擇藍凌來實施“koa+咨詢“項目后，海馬的項目中的知識管理有了哪些提高?

　　吳松：很難做到項目實施完成后三兩個月就能立即看到效果，尤其在項目管理領(lǐng)域。目前藍凌和海馬的合作已經(jīng)到了07年年底，通過兩年的堅持，應(yīng)該說海馬KOA平臺已經(jīng)成為企業(yè)文化的一個必不可少的宣傳陣地。海馬的學(xué)習(xí)理念是建立一支學(xué)習(xí)型團隊，并極為看重和扶持創(chuàng)新，這都使知識咨詢的結(jié)論和建議得以有效落地。

　　這兩年，真正意義上的項目知識管理的提升主要反映在兩個層面：第一個是認知的提升。習(xí)慣改變性格，甚至決定命運。對知識管理的意識形態(tài)的改變直接影響了習(xí)慣的改良，項目管理的落地?zé)o非就靠所有團隊成員的良好的項目執(zhí)行習(xí)慣。所以，我本人從來都認為企業(yè)文化的傳承也是一種知識積累和創(chuàng)新，他的影響力遠非技術(shù)可比，但依靠技術(shù)，我們可以加速他的影響。第二個是真正的數(shù)據(jù)沉淀，這個可以通過一些數(shù)字來說明：截至2007年10月7日，流程總量20220個，工作總結(jié)2928份，業(yè)務(wù)文檔898條，TS16949文件572份，標(biāo)準(zhǔn)化專欄855份。

　　記者：海馬在迅速發(fā)展的過程中，一定形成了不少的知識管理的最佳實踐，請簡要介紹一下。

　　吳松：在知識管理領(lǐng)域我認為不存在最佳實踐，因為管理必須有場景，而不同行業(yè)不同企業(yè)的場景或者說管理背景和現(xiàn)狀大相徑庭，因此，知識管理的核心不變，但手段和流程一定是因勢利導(dǎo)、按需而變。海馬可以提供參考的主要在于兩點：

　　一是關(guān)于知識沉淀。沉淀必須是全民運動，海馬的很多KOA模塊建設(shè)都是由業(yè)務(wù)部門操刀，而且往往給我們最大驚喜的也來自于業(yè)務(wù)部門的知識貢獻，這個貢獻不僅僅是文檔的貢獻，更包括文檔體系的組織和傳播，例如TS16949模塊，里面有詳細的文檔地圖和推廣過程的文檔積累，有詳細的宣傳地圖和QC小組實踐，做得極為出色。

　　二是關(guān)于知識創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅僅指技術(shù)，方式方法、流程模式都可以做創(chuàng)新，海馬把KOA這個容易上手的平臺做為供應(yīng)鏈實踐的手段之一推廣到上下游就取得了很好的效果，并且滿足了企業(yè)內(nèi)部的安全策略部署的要求。這個創(chuàng)新在行業(yè)已經(jīng)有很多類似的成熟案例，但他必須在一個特定的背景下才能發(fā)揮作用，目前海馬包括內(nèi)部員工、上海研發(fā)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商在內(nèi)共有注冊人數(shù)近5000人，并且每年以600～800人的速度增長，當(dāng)有這么多人在一個統(tǒng)一的平臺上按照統(tǒng)一的游戲規(guī)則做信息交互，這里邊我們其實可以看到更多的創(chuàng)新思路。