在信息化規劃的階段，上海電氣電站集團審慎分析了自身的特點：集團規模龐大，下屬有多個子公司，各自的組織和管理模式差異較大，一體化與規范化運作已經作為一個戰略問題提上了日程，但是已往的信息化建設對一體化和規范運作形成了障礙――集團已經在信息化方面投入了大量資金和人力，現有多個系統在運行，軟件間的壁壘和部門間壁壘的存在，導致了“信息孤島”的通病，系統間的整合已勢在必行。

    在明確了信息化的思路之后，上海電氣電站集團和藍凌公司“戰略為引、流程為綱、知識為體、技術為用 ”的基于知識管理的信息化建設理念不謀而合，經過雙方多次接觸，確定了由藍凌公司為上海電氣電站集團總部及其下屬的五家子公司實施基于知識管理的辦公自動化系統的咨詢和實施服務。

  用戶背景

    上海電氣集團有限公司是中國規模最大、實力最強的綜合性裝備類制造企業之一，其核心產業版塊上海電氣電站集團更是一個資產總額和銷售達"雙百億"，是發電設備制造和電站工程建設的專業集團。電站集團員工15000余人，擁有一流的人才資源和一流的裝備資源，以一流的現代管理和國際化運作快速融入世界經濟。2002年以來，發電設備的生產量、銷售量以及訂單數量保持世界第一。

    集團生產的汽輪機、發電機、電站鍋爐、電站輔機等產品，經過引進技術、合作開發、合資經營和消化、改進等過程，取得了的突破性飛躍，電站設備設計技術、制造工藝具有了自主知識產權。

    集團主營業務為發電成套設備和單機制造；電站工程總承包；發電設備和電站工程建設相關的服務項目。主導產品為1000MW、600MW、300MW等級火力發電和核能發電設備。主要產品為各種規格的火力發電機組、水力發電設備、風力發電設備、交直流電動機等。創新產品有1000MW級核電機組、燃氣輪機組、聯合循環、燃料電池。

  關鍵需求

    通過對上海電氣電站集團業務和管理特點以及信息化建設現狀的分析，我們發現：

    作為發電廠和電站所需的大型電力設備的供應商，上電具有裝備制造業的典型特征，即按訂單設計和生產的離散型制造業，其業務流程最突出的特點就是按項目進行管理，如何平衡質量、成本、工期的關系，集團長期面臨的一個重要課題；
    此外，集團所處的電力設備制造業是資金密集型行業，更是一個技術和知識密集型的行業，從長遠看，集團所有技術和管理問題的解決，都離不開對企業知識的管理；集團已經在信息化方面投入了大量資金和人力，現有多個系統在運行，軟件間的壁壘和部門間壁壘的存在，導致了“信息孤島”的通病，系統間的整合已勢在必行。
    如何通過系統加強流程、項目和任務的管控協作？如何通過系統強化知識的積累和分享？如何通過系統解決固有的信息壁壘？就成為了上海電氣電站集團基于知識管理的辦公自動化系統建設所要解決的關鍵問題。

    另一方面，上海電氣電站集團在管理上也還存在眾多不完善不成熟之處，諸如：組織結構較為紊亂，各子公司的同職能的部門名稱不統一，即使相同的部門職能也不相同，給在一體化下的知識規范帶來很大的難度； 審批流程不規范，由于部門職能的不明確，從而導致在審批流程不規范，主要表現同一流程在各部門運作過程都不相同，流程中審批人員的環節過多，不利于扁平化組織下的流程管理； 知識體系不清晰，同一體系下的知識無法確定歸口的管理部門，出現人人管或沒人管的現象； 制度體系更新不足，在制度資料的收集過程中，發現某些公司發布的制度跟目前的企業運作模式有很大的差距，大部分是幾年前的制度規范，甚至存在舊的制度已經廢除而新的制度尚未出臺的青黃不接的情況。

    面對這些問題，項目組采用了“咨詢＋IT”的整體解決方案。

  解決之道

    整體項目推進過程分為組織準備階段、調研梳理階段、知識規劃階段和系統實施階段。

    在組織準備階段，為保證系統的穩步推進實施，成立系統推進組織委員會及各分公司知識推進小組，并明確各工作崗位的職責，并安排了詳細的知識梳理、流程梳理等工作計劃。

    在調研梳理階段，采用了部門調研與條線梳理相結合的方法，　以部門為單位，采用問卷調研的方式，集中調查了企業各部門的知識、制度、流程以及專家資源等資源，并在梳理過程中，以雙方溝通一致的“系統化、規范化”的信息化思想為指導，按照企業業務流程，歸納出如下圖所示的 20個業務條線。

    一套合理的知識體系架構方案，應當能夠有效地促進知識的沉淀、共享、學習和應用以及創新，為達到這一目的， 在知識規劃階段，項目組根據上電集團的業務特點、組織架構等因素，制定出了多維度地知識體系架構方案――以業務運作模式，知識內容，部門、崗位這三個維度劃分：以業務運作模式作為標準，站在企業價值鏈角度考慮，從戰略規劃的角度，相關的職業部門對本部門在業務運作過程中需要的知識和制度進行分類； 以知識內容作為標準，根據企業固化或專業的知識和制度以及知識內容所屬的知識領域角度劃分；以部門崗位標準，根據各部門或本部門崗位的基本職能劃分，如財務部，可以分為：財務管理、會計管理等等。

    這類多維度的知識體系劃分方式，能夠有效地提高知識分類的清晰度，同時也可以增加檢索知識文檔的效率。 對于公司長期存在知識名稱類別不統一、制度沒有固化的問題，集團采取統一規劃，強制推廣的方式，從一體化角度規范公司的知識體系和制度分類結構。而對各子公司因業務特點而客觀存在的獨特性知識體系，采取整體統一、保留個性、集團把關的一體化模式。對于處于改革過程中的子公司或部門所存在的過渡期的不規范現象，是必須隨著集團企業一體化的進展來逐步的完善，對這種情況也制定出了分階段實施的計劃。

    在具體實施時，需要注意的是，要根本解決集團問題，就必須隨著集團企業一體化的進展來逐步的完善，系統的特性決定必須在企業戰略目標的指導下，不斷完善。比如審批流程，從IT一體化的角度，需要規范化的審批流程來提高辦公的效率，而規范化、高效的審批流程又必須依托與統一的組織結構，但是由于各公司前期業務運作上，決定了其組織結構必然無法統一。 這就要求按照各公司的業務運作模式采用條線分類法和集團各部門分析、討論適合各公司相對而言比較規范的知識體系結構和一體化下的審批流程。

    在系統實施方面，上海電氣電站集團的項目采用的是分布式 kOA系統，有效實現了上電集團總部和下屬公司的信息聯動。

    而這一階段的圓滿完成還只是上電集團知識管理支撐系統建設的第一步，在上電集團與藍凌公司共同規劃的藍圖中，未來將逐步推進藍凌EKP門戶系統的實施，通過一個集成的系統實現人(Who)、訪問入口(Where)、功能（How）和知識（What）的統一（Who：領導、員工、外部人員；Where：個性化門戶，并以單點登錄方式；How：調用相關功能，如知識文檔管理、行政辦公管理、知識社區等；What：獲取和利用所需的企業內外部的信息和知識，提升業務應用系統），這樣就可以改變之前那種多種系統并存，自成一體、相互獨立的狀況，實現統一界面、單點登陸，也只有這樣，才能實現知識的方便共享，這也是藍凌“知識管理的門戶之見”的基本思想。

  價值體現

    有了前期的調研梳理和知識體系的規劃，系統正式實施就有了清晰的方向，實施也更快速。上電集團基于知識管理的辦公自動化系統KOA設置了規范協作管理平臺將公司制度固化下來，并統一了審批流程，建立協作機制。為了達到知識沉淀的目的，設置了經驗知識管理平臺，還有員工內容論壇，員工活動等來豐富企業文化。通過藍凌和上電集團的共同努力，這個系統很快實施完成。

    現在，這個系統是上電集團員工每天工作的辦公平臺，通過它可以簽署、審批各類文檔和申請事項；還能分派任務，監督任務執行情況，評價任務效果；并可以參與日常事務（如請示、報告，參與項目協作等），查看與自己相關的郵件、待辦事宜等信息。

    最重要的是通過該平臺，員工可以最大限度地獲得企業知識文檔資訊，協助其加快尋找相關資料與經驗，在知識庫管理平臺中發布、更新、查詢職權范圍內的各種知識文檔大大加快了員工學習的速度。通過知識分享，還避免了不必要的重復工作，降低成本。

    上電集團KOA平臺上線后，大大提高了員工的工作效率，在集團的統一化，規范化建設上起到了舉足輕重的作用。