三個不同的公司，帶來了不同的管理理念和不同的企業文化，甚至信息系統也存在很大的差異。組成ASB的三家公司中，上海貝爾的ERP系統以SAP R/3為平臺，SBAMC采用QAD MFG/PRO為平臺，而ACI沒有ERP。

    如何將三家公司整合成一個富有競爭力的組織，如何融入阿爾卡特的全球運營體系，是新公司面臨的巨大挑戰。在應對這個挑戰的過程中，ERP系統的整合，成為首當其沖的重要組成部分。

    “上海貝爾阿爾卡特整體ERP系統的整合目標，就是把原上海貝爾的SAP和原上海貝爾阿爾卡特的MFG/PRO進行合并，合并的方案是把MFG/PRO并入SAP”，這是擺在新公司信息系統與業務流程重組部（IS&BPI）總監孟毅華面前的艱巨任務。

    制定整合的目標是容易的，要找到整合的突破口就不那么“顯而易見”。

    對ASB來說，前期已經做了大量整合前的基礎工作，如會計科目調整和余額結轉，供應商、客戶、物料體系與編碼的核對和比較，對采購系統、營銷系統、倉儲系統進行資料整理、數據統計等。但是，在這些“基礎性工作”的背后，更重要的是重新梳理公司的業務流程，根據公司的業務轉型，確定整合的突破口。

  產品多元化

    成立于1984年的SBELL公司，是全球最大的電信交換系統制造商之一。對新公司而言，SBELL的競爭優勢在于強大的營銷網絡和先進的制造技術。

    與SBELL不同的是，合并前的ACI擁有世界領先的電信技術全球庫。合并后的新公司ASB將覆蓋固定語音網絡、移動通信網絡、數據通信網絡、智能光交換網絡、多媒體應用、寬帶應用等幾乎全部電信基礎網絡解決方案。

    對于一個產品線猛增到200余種的新公司而言，原來SBELL圍繞單一產品結構的ERP系統，肯定需要進行一定的改造，以便適應產品多元化的格局。

    “產品多元化，是ASB公司ERP系統整合的一個出發點”，在孟毅華的思路中，原來的ERP系統中的采購管理、計劃管理模塊，是針對單一產品結構的，所以采購業務是從供應商選擇、談判、下單、簽署合同、合同執行、物流跟蹤，一直到倉庫的全過程管理；計劃職能，也是相對獨立于營銷模塊和采購模塊的。

    產品多元化以后，公司成立了許多相對獨立的事業部，“相應的采購流程和計劃流程就需要進行重組”，孟毅華這樣解釋流程重組的必要性，“否則的話，就沒辦法歸集成本。”

    所以，“整合ERP系統”從一開始，就不是一個簡單的軟件模塊調整、取舍和重新初始化的問題，而是不同業務、不同部門之間的協同問題。

  采購“一分為二”

    “過去上海貝爾的供應商選擇、定價、采購訂單處理、跟蹤，都由采購部來執行。在單一產品線的情況下，這樣做是可以的”，孟毅華明白，多元化的產品格局，使得公司的供應商的覆蓋面一下子“寬”了許多。如果再按照原來“一竿子插到底”的模式，“采購隊伍勢必很龐大，采購鏈條就會拉長，而且很難進行橫向的溝通和控制”。

    新公司將采購環節分為兩個部分后，采購部將集中精力進行供應商選擇、評估和價格談判，以及采購合同的審批與維護；采購合同的處理和跟蹤則轉給新整合的計劃與物流部來執行。

    “計劃與物流部是從計劃部的職能重新整合而來的”，用孟毅華的話說，“現在的計劃與物流部，更多關心的是‘產品發貨如何準確、快速達到客戶那里；采購的材料現在處于什么狀況，何時達貨等問題’。”

    傳統的“坐在家里編計劃”的計劃環節，一下子就有了堅實的基礎，與企業生產物流緊密相關了。而且，計劃與物流部不僅關心供應商是否及時交貨，“還要隨時和內部的計劃、倉庫管理人員聯系，以確保計劃與執行的實時性”。

  計劃職能的深化

    按照一般的理解，企業中的計劃部門往往是生產計劃、采購計劃、費用計劃等計劃的職能管理部門。ASB公司將計劃與物流整合到一起，的確頗有新意。

    計劃業務流程的變更，使得原來“計劃的制定者”的身份，演變成了“計劃的接受者和執行者”。這個變化，體現了“以客戶為中心”的核心思想。

    按照孟毅華的說法，計劃與物流的整合，“帶來兩個方面的變化：一是產品預測提供層次的改變；二是材料計劃層次的改變。”

    原先的流程是，由計劃部門把產品的需求情況統計上來，然后作為產品生產的預測數據放入ERP系統中；ERP系統在運行“生產制造模塊”和“物料需求模塊”之后，生成各種物料的計劃訂單，隨后由材料部將計劃訂單轉換成采購訂單。

    在產品多元化之后，產品的預測數據直接由各事業部提供，沒有必要通過計劃統計部門。經過ERP系統中相關模塊的運行后，可以直接生成采購訂單。

    這樣做的好處，來自各事業部的預測數據更加及時、準確；其次是減少了中間環節，提高了效率，縮短了處理時間，同時對管理水平提出了更高的要求。

    “公司的ERP系統經過大量的優化之后，在新公司的運作中獲得了很好的效果”，在孟毅華手里，有這樣一些數字，“啟動ERP后，加快了庫存周轉，大大降低了經營成本。至2002年底，生產成本下降了14%。啟動ERP之前，一般需要2個半月才能平衡庫存，而啟動ERP后，只要4-5小時就能平衡。”

  協同的組織保障

    像ASB這樣大型的跨國經營企業，在公司整合方面有許多與眾不同的特點，其中很重要的一點就是，ASB十分注重“為整合與協同，提供強有力的組織保障”。

    為了有效地整合公司的ERP系統，ASB成立了一個叫做“信息系統與業務流程重組部（IS&BPI）”的部門，是這種保障的具體體現。

    “原來的上海貝爾公司整體結構中，并沒有專門的信息系統部門”，按照孟毅華的說法，曾經有一段時間，各個部門各自為“政”，形成了大量“信息孤島”。

    新公司成立后，首先成立了信息系統部，負責對ERP系統進行統一的支持與維護。但隨著整合工作的深入，公司認識到信息系統的技術問題已經成為“退居其次”的問題，于是又將信息系統部與業務流程重組部率先整合在一起，成立了現在的“信息系統與業務流程重組部”，以便在組織上加強與各職能部門的協同與合作，以保證業務流程的改變與信息系統的實現能緊密結合。

    孟毅華認為，新公司必然會有新的業務流程。在這種情況下，業務流程和ERP系統“誰向誰靠攏”，是一個有頗多爭議的問題。對此，ASB的體會是，必須從“用戶的需求（無論內部還是外部）”出發，這是整合業務流程與ERP系統的唯一出發點。

    ASB的ERP整合項目，從一開始就非常強調系統之間的協同，“是協同給ERP注入了生機”，對此，經歷了近一年采購與計劃重組之后的孟毅華深有體會。