BPM實際上是生產制造領域流水線管理思想折射到整個企業的業務過程，這是大規模生產方式的擴張，向整個企業經營、乃至社會生活領域的一種擴張，也是將價值的創造從生產制造系統延伸到社會生活領域。

    “長安回望繡成堆，山頂千門次第開。一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來。”

    這是唐朝杜牧的一首詩。當年楊貴妃愛吃荔枝，但荔枝只生長在嶺南的兩廣一帶，荔枝又是容易變質的熱帶水果。如何讓荔枝盡可能快地運送到遙遠的長安?當年的方法是用快馬運送，一站接一站的接力。

    其實這就是一個流程的故事，如何使嶺南的荔枝送到長安不變質，這就是如何進行流程管理的命題了。

    唐代的荔枝運送騎兵很好地解答了這樣一個流程管理命題，讓楊貴妃吃到新鮮的荔枝。

    唐朝運送荔枝如此，現在企業里做各類事情更是與流程管理密不可分。

    誰需要BPM?

    只要有企業就存在流程。每個企業、家庭，甚至個人的行為都存在流程。流程在，就涉及到流程管理。

    流程管理是從何而來呢?麻省理工學院教授邁克爾.哈默(Michael Hammer)曾在20世紀90年代這樣預言，“對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。”作為國際級管理大師，他創造性地提出了“重組”和“流程企業”的概念，在國內也曾掀起了一場BPR(業務流程重組)的風潮——在實施信息系統之前進行BPR，一度也得到國內眾多管理者的共識。

    但是隨著時間的發展，BPR這種革命性的、畢其功于一役的變革讓中國的企業們傷筋動骨，在信息化在中國普及的初年，BPR效果不夠理想。在這種情況下，越來越多的中國企業把目光投向了BPR的“升級版”—BPM(Business Process Management，業務流程管理)。

    如果說BPR是一次動作，那么BPM就是一種管理思想，強調持續改進。BPM實現跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業運作。BPM通常以Internet方式實現信息傳遞、數據同步、業務監控和企業業務流程的持續升級優化。顯而易見，BPM不但涵蓋了傳統“工作流”的流程傳遞、流程監控的范疇，而且突破了傳統“工作流”技術的瓶頸。

    陳廣乾是IDS SCHEER中國的副總裁，多年的企業流程管理實施經驗，讓他對BPM有很多想法，對于BPM的需求，他用了很多比方來介紹。

    和兩個人的夫妻店不需要ERP一樣，這樣的企業也不需要BPM。很簡單，它的業務不復雜。
 
    一個總經理可以很好地管理一個20人的企業，頭腦中可以清晰地理出一個20人企業的所有業務流程。

    但是一個20000名員工的集團公司總經理卻無法理出這個巨大企業的所有流程。道理很簡單，規模導致復雜，復雜使事物發生質變，復雜需要借助于人的頭腦和雙手以外的更有效的工具的幫助。

    打個比方，中石化的老總不可能知道全年數十萬種物料數百億元的采購都是具體怎么完成的，每一步如何進行，但如果借助ERP系統他可以知道。

    同理，這位老總盡管憑經驗可以想象出集團公司各個部門、各個生產廠礦、外地的各個銷售公司，甚至于各個海外辦事處每天大概都在干些什么。但他可能不知道的是:一直深入到基層，深入到具體操作崗位的每一個員工都在干些什么，應該干些什么、干得如何、每個業務節點之間銜接如何、會不會出現問題。

    那么這時候，BPM的需求就出現了。

    雅戈爾的個性訂制

    “我們要繼續做中國的男裝大王。誰說男人不愛美?”首屆“企業業務流程管理”國際研討會上雅戈爾服飾有限公司副總經理兼CIO韓永生的演講，話音剛落就引起熱烈的笑聲和掌聲。

    “企業內部的運轉就像接力賽跑，交接棒是很重要的一環，選手首先要弄清該把接力棒交給誰。這要求企業內部的業務流程透明，這也是我們打造信息平臺希望能看到的結果，”韓永生認為，“知道什么服裝好賣，就要調整成衣制造以及生產計劃。”

    2年前，雅戈爾開始嘗試“量身定做”，在全國2000多個門店可以針對客戶的特別需求進行定做衣服。有的客人需要把標準尺碼的腰圍改大2寸;有的客人希望是某個特定的款式但使用另一種面料;有的客人希望給自己的父親定做一件特別的襯衫……

    只要到雅戈爾的全國任何一個門店講清自己的需求，那個門店會將需求匯總成訂單填到系統里。位于天南海北的2000個門店都逐漸應用了分銷系統和量身定制綜合軟件系統，位于寧波的雅戈爾總部會很快查收到訂單，開始組織材料、生產、加工、發貨……整個過程從訂單到成衣交付到客人手里大約需要2周時間，而費用是同樣款式的衣服價格再加上10%~20%的浮動，客戶增加并不多的投入卻能得到更好的客戶體驗。

    這種類似DELL的直銷模式，是對流程管理的極大考驗。但是雅戈爾的信息化讓這種個性化定制得到不錯的實現，為雅戈爾每年貢獻3億的營業額。

    服裝行業是時尚消費品，行業變化很快，但是本身的產業鏈條很長，從面料、生產、配送、分銷到網點，這個鏈條中任何一條沒理順就會變成一個“巨無霸”，所以流程管理極為重要。營造透明、反應敏捷的流程管理系統才能提升雅戈爾的核心競爭力。

    BPM打造新海爾

    海爾這個中國最大的家電企業在BPM道路上也走了許久了。在1998年就提出企業流程再造的海爾，期望自己能夠“把市場的需求很快地能轉化成整個企業的行動方向，或者說一個行動的所有具體行為”。

    海爾的企業流程管理項目是將客戶關系管理流程(CRM)與企業其他業務核心流程，包括PLM、SCM和SRM系統形成一個整體，并以CRM流程和市場為動力，來驅動企業其他業務流程。從本質上說，這個項目將最終使IT技術與海爾企業戰略決定的商業流程相融合，從而打造出一個差異化的海爾核心。

    從1998年開始，海爾在內部已經進行了大大小小40多次的組織結構再造和業務單元再造的梳理。改造組織架構和流程以確保可以準確預測未來的顧客需求，并用最經濟的手段滿足顧客需求，BPM是支撐這些再造最終落地的必要手段。

    海爾整體的BPM項目超越了過去局部業務的流程再造，是持續將整個海爾集團的各個流程步驟作為綜合整體進行優化和控制。未來海爾集團內部資源在有效的流程上，將得到合理的分配，從供應商到客戶的一系列跨職能邊界的活動將有序銜接，從而海爾能更專注于業務的最終結果——客戶。

    從雅戈爾到海爾，從時尚行業到家電業，好的流程管理，促進提升企業內部核心競爭力，外部促進客戶體驗、提升品牌價值。

    企業流程管理的大師August-Wilhelm Scheer教授認為，BPM帶來的5 個方面的實際利益:固化企業流程、實現流程自動化、實現團隊合作、優化流程科學決策、向知識型企業轉變。ERP系統需要相應的規范管理系統與之匹配。在今后的ERP等管理方案中，BPM將成為“心臟”。

    從前ERP等管理信息系統的實施是為了固化企業的管理流程，今后的ERP將朝著基于流程的方向發展，它將使得IT方案更加靈活，隨時適應企業組織機構的變化。BPM與ERP一起，剛柔并濟的提升企業價值。

    BPM實際上是生產制造領域流水線管理思想折射到整個企業的業務過程，使最終產出不管是實體產品還是無形服務具有更好的一致性和穩定性，這是大規模生產方式的擴張，向整個企業經營、乃至社會生活領域的一種擴張，也是將價值的創造從生產制造系統延伸到社會生活領域。

    BPM的前世今生

    幾十年前，業務流程管理(BPM)這個概念在過程制造與控制系統、工作流管理、應用集成、業務流程重組(BPR)等行業中就已經有所體現。但直到上個世紀90年代后期，它才成為一個被廣為接受的專業名詞:對業務流程、組織機構和IT系統應用的持續調整和優化，從而形成了業務流程管理的完整循環。

    上世紀90年代后期，隨著成熟的流程引擎和EAI基礎設施的出現，通過技術管理業務流程的生命周期、從業務流程角度管理業務逐漸成為可能。2000年左右，BPM市場(BPM產品和服務)開始成長，BPM的前輩——BPR、工作流管理、文檔管理等早在90年代初期就受到普遍關注。在過去的5年中，BPM市場、BPM產品與服務都慢慢發展并成熟。

    不得不提及的Scheer教授

    August-Wilhelm Scheer是德國Saarbrucken 大學的教授，同時他也是業務流程這一理念和技術架構的設計者。1984年Scheer教授創辦了IDS Scheer這家從事業務流程設計和咨詢的公司。2003年Scheer教授因“集成信息系統的結構”成為第一位獲得菲利浦斯研究獎的經濟學家。

    Scheer教授對于業務流程管理的內涵做出了新的詮釋，他認為，BPM并非只是對ERP項目進行事后的績效衡量，BPM提出了一種管理方法，包括對企業流程、戰略進行綜合性的描述，它是慣穿始終的持續性工作，為企業提供業務流程的不斷優化。

    BPM和BPR兩“兄弟”的異同

    BPM和BPR(Business Process Reengineering，業務流程重組)都是基于企業流程的變革，二者有著異曲同功的作用，但是從實施方法和效果上看，BPM與BPR又存在著極大的差異。BPR是對企業流程進行根本性、一次性的變革，創造出新的組織機構，再通過IT技術對這些流程進行技術支持;而BPM則在企業里面建立一種管理機制，這個管理機制在BPR一次性轉換之后，繼續有人負責不斷完善流程。一般來說，一個企業里面BPM與BPR可以同時進行，也可以單獨實施，這兩個項目可以互相融合。

    打個比方:企業的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。