管理專家收購IBM PC的聯想贏得了世界級榮譽。去年8月，《福布斯》雜志中文版公布的“中國頂尖企業榜”中，聯想高居榜首。可是并購IBMPC兩年過去了，聯想整合IBMPC的進展，卻并不盡如人意。收購IBM PC后，美國業務由2005年的盈利轉到2006年前三季度的虧損，銷售收入、盈利能力與市場份額全線下滑。除大中國和印度以外的市場，均出現了負增長和虧損。本月初又有消息透露，IBM準備減持聯想股票，套現10億港元。這是否代表了IBM對整合前景的悲觀看法，還有待證明。反思兩年來聯想的作為，至少在全球復制聯想業務模式和公司治理的私企化兩個重要的節點上，很有點南轅北轍的味道。

  業務模式之爭

　　在聯想2006年年終總結和楊元慶的一系列答記者問和演講中，都把雙業務模式尤其是交易型業務模式說成是聯想的核心競爭力。所謂的“雙業務模式”，是聯想針對大客戶、中小企業和普通消費者采取的不同通路政策。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。

　　對此有所擔心的不只是我，還有聯想的高管。比如，首席財務官馬雪征，她直言不諱：“美國的形勢最令人擔心。供應鏈問題使聯想很被動：我們創造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。” 馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。主管供應鏈的劉軍也特別難熬：戴爾的制造基地周圍是一大群核心供應商，戴爾因此可以零庫存，而聯想卻要全球分散去采購，加大了成本還降不下庫存。斷貨市場發生，因此讓聯想的主管們紛紛搶元件囤積，這就更增加了供應鏈的危機。

　　PC市場走過了產品性能、產品加服務、整體解決方案這樣三個階段，現在到達了敏捷供應鏈階段。PC同所有制造業一樣，已經不是產品、服務與價格的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。敏捷供應鏈就是一個虛擬大企業，由一個盟主和眾多聯盟成員一起滿足特定市場和客戶的需要。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。而且，敏捷供應鏈不是一個簡單的觀念變化，而是要從觀念之上要到思維、精神，觀念之下還要到現實運營。現實運營不是一天兩天就能成就的，還必須有個積累。戴爾的敏捷供應鏈是戴爾20多年的積累。聯想憑空而起，難上加難。

　　聯想雖然形式上全球化了，但是還沒有從精神和思維上徹底全球化。全球化3.0推動商業環境劇變， 公司物種正在發生大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，并且會從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。不從這樣的高度，而僅僅區分兩種業務模式，怕是聯想乏力的根本所在。

  私企公器之議

　　雖然今日之聯想已經是全球資本主導下的公眾公司了，可是由于大股東思維習慣的慣性，聯想依然需要董事長乾綱獨斷。或許這是一條敏捷供應鏈能夠絆住聯想的原因所在。

　　現代公司，股東結構、業務流程、產品市場、生產過程、上下游等等都已經很深刻的全球化了。與此相關，公司責任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東的責任、對社會的責任以及對環境的責任三位一體的責任體系了。適應這種轉變，公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會廣泛參與的過程。因此，現代公司越來越像一個社會公器了。適應這種轉變，現代公司紛紛從治理結構入手，由外部獨立董事占董事會的多數，其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體，現在更發展成為代表了公司經營管理的正確方向。現代公司都有雙重視野，一是經營團隊的專業深耕視野，二是董事會的客觀審核與戰略把握視野。

　　這個重要節點，聯想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。中國公司熱衷于模仿技術、模仿產品、模仿商業模式，可就是不去模仿體制。以至于公司治理結構成為一道“對后來者的詛咒”，禁錮了中國公司的發展。

　　在2006年底中國企業家論壇上，學者王志樂說現代跨國公司是一種社會公器，中國企業家還沒有意識到這個轉變。跟王志樂一起當嘉賓的柳傳志則在一邊評論說，“現在企業我不認為是‘公企’。是否可以這樣理解，中國國有企業是中國的‘公企’？民企還是‘私企’。私企還是要強調利潤是第一位的”。把“公企”與“公器”混淆，說明柳傳志不會把聯想作為公器來對待。那是他的命根子。

　　品牌的內涵是跨越國界和民族的。品牌的建設也是跨越國界和民族的。跟不上這個形勢，還是一切從現有企業的派系爭斗和平衡出發，調配全球資源來建設世界級品牌，中國就不可能擁有世界級品牌。