“起先選擇用友，現(xiàn)在又選擇新中大。”在喜臨門網(wǎng)絡部經(jīng)理蔣冠雄看來，喜臨門對信息化、對ERP可以說是情有獨鐘，可謂“兩上ERP，再向虎山行”。

  初嘗ERP的甘苦

    其實，作為年營業(yè)額達到12億元、員工超過2000人、在全國有600 家專賣店、產(chǎn)品遠銷 20多個國家和地區(qū)的喜臨門公司，不僅是國內(nèi)的家具之王，在沙發(fā)、家具領域引領產(chǎn)品和技術發(fā)展潮流，在信息化方面也走在同行的前列。據(jù)蔣冠雄介紹，喜臨門很早就開始了信息化的建設，并且起點比較高。

    喜臨門原來成品倉庫使用用友U8的進銷存，人力資源部使用用友薪資管理軟件，原材料倉庫使用速達軟件。對家具行業(yè)信息化有著深刻認識的新中大公司客戶支持中心總經(jīng)理何立永認為，“家具行業(yè)的信息化意識普遍偏弱，信息化水平也偏低。喜臨門公司這些系統(tǒng)的使用，在當時的家具行業(yè)，是引潮流之先。”

    初步的信息化建設讓喜臨門立即嘗到了甜頭：原先很難了解的真實庫存可以隨時知道了；原先很難了解的真實原材料儲備情況可以清晰明確了；原先很難及時發(fā)放的工資可以準時準確地發(fā)放了……

    然而好景不長。就在公司為信息化帶來的便利而高興的時候，苦惱也隨之而來了。蔣冠雄認為，苦惱的根源在于，隨著公司員工對于IT的熟悉，以及系統(tǒng)應用的逐步深入，他們提出了更進一步的需求，但現(xiàn)有的系統(tǒng)無法滿足。例如，由于前期對信息化應用缺乏整體的系統(tǒng)規(guī)劃。目前集團還沒有整體規(guī)劃的，覆蓋多個職能域和分子公司的財務管理信息系統(tǒng)；集團財務信息組織缺乏統(tǒng)一規(guī)范化，如會計制度、科目編碼、固定資產(chǎn)沒有分層次分板塊進行統(tǒng)一規(guī)范，一些主要管理對象(如部門、往來等)的代碼也不統(tǒng)一，源數(shù)據(jù)重復采集，很少有或沒有共享數(shù)據(jù)庫。這種應用模式導致各信息系統(tǒng)分散應用，數(shù)據(jù)隔離，無法及時有效提供科學的數(shù)據(jù)進行分析匯總，幫助領導決策。

    另一方面，由于各部門各分子公司數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)之間滯后性嚴重，甚至賬面與實際情況存在較大差異，客戶、供應商檔案等基礎數(shù)據(jù)管理分散，營銷部門、生產(chǎn)部門之間信息隔離，對市場反應速度慢，生產(chǎn)與采購脫節(jié)，采購計劃缺乏合理依據(jù)，隨意性大；部門之間難以有效溝通，企業(yè)響應速度嚴重滯后于客戶的需求。

    最后，由于基礎資料沒統(tǒng)一規(guī)范，數(shù)據(jù)可比性不強，使得集團內(nèi)部往來資料不準確，相互之間差別極大。盡管從理論上說，可以做到每月對賬，但由于手工對賬方式工作量太大、速度極慢，長期以來集團內(nèi)部往來不清晰的問題一直得不到解決。這就造成一方面集團內(nèi)部的扯皮增多，另一方面集團公司的合并報表準確性受到很大的損害，影響決策質(zhì)量。

    可以說，喜臨門這種缺乏規(guī)劃、孤島式的信息化建設，無法為領導層決策提供科學準確的依據(jù)，也無法滿足喜臨門進一步發(fā)展壯大的需要。在公司董事長陳阿裕看來，“喜臨門的信息化必須‘二次創(chuàng)業(yè)’”。

  信息化的二次創(chuàng)業(yè)

    “前一階段的信息化為公司的發(fā)展起到重要的推動作用，但她無法滿足公司全球床墊家具之王的戰(zhàn)略構想和目標，喜臨門的信息化必須進行二次創(chuàng)業(yè)。”董事長陳阿裕認為，隨著喜臨門集團快速發(fā)展，公司高層又提出新的戰(zhàn)略構想和目標。全面參與全球競爭，必然帶來企業(yè)競爭環(huán)境的變化、管理等諸多問題。并且隨著近年來喜臨門集團不斷發(fā)展，投資領域不斷擴大，涉及行業(yè)不斷增多，公司管理層對信息的搜集、處理、運用，決策層對重大決策的分析和判斷，都需要一個全面的、精確的、可靠的信息體系來支撐。這是以前在信息化時所沒有考慮到的。

    “信息化的二次創(chuàng)業(yè)”該如何進行？應該配以什么樣的組織和制度保障？必須做好一個什么樣的長遠規(guī)劃？這是2005年喜臨門提出“信息化二次創(chuàng)業(yè)”構想時，擺在公司領導層面前的重要問題。經(jīng)過充分的討論，喜臨門在信息化二次創(chuàng)業(yè)時定了兩個基本框架：第一，成立以董事長為首的信息化項目領導小組，從組織和資源上給予充分的保障；第二，結合公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略構想，制定出切實可行的信息化規(guī)劃。這也是與初期信息化的最大不同點。

    隨后，喜臨門集團成立了以董事長為首的信息化項目領導小組與選型小組，開始了“信息化二次創(chuàng)業(yè)”的長途征程。和前一次選型不同的是，這次喜臨門更注重三個方面的考察：第一，選擇重點廠商進行考察，為此他們對國內(nèi)外多家知名管理軟件廠商進行接觸和比較；第二，對典型用戶進行深入分析與考察，選型小組對相關廠商的典型用戶進行了認真細致地實地參觀；第三，結合喜臨門集團自身情況，制定了客觀精細的評估方法和標準，并對各管理軟件廠商進行精細的評估。

    據(jù)蔣冠雄介紹，項目選型小組經(jīng)過四個月的艱苦努力，通過多輪的篩選和綜合比較，最終情定新中大。選型小組之所以選擇新中大，主要的原因有三點，新中大具有符合喜臨門集團戰(zhàn)略發(fā)展的ERP解決方案，尤其是在家具行業(yè)有著成熟的客戶和豐富的經(jīng)驗；喜臨門非常認同新中大所倡導的先進聯(lián)盟體管理思想及靈動的軟件技術；新中大能給喜臨門提供一對一的專業(yè)服務和強大的研發(fā)支持保障。另外，新中大人專業(yè)、真誠的工作作風，以及其中高端的市場定位也讓喜臨門的選型小組頗有好感。

    值得注意的是，和前一次的信息化不同，此次喜臨門所選擇的是一套完成集成的ERP系統(tǒng)，她包括了辦公自動化模塊、財務管理模塊、生產(chǎn)制造管理模塊、物流管理模塊和人力資源管理模塊等涉及管理各方面的模塊。“我們要用這樣一套具有統(tǒng)一平臺的集成ERP系統(tǒng)，徹底解決所謂的信息孤島問題。”