你知道去年中國開店最快的零售企業是誰嗎？

    不是天天叫著勁門對門競爭的蘇寧、國美，也不是那些像雨后春筍般遍地出現的房地產中介，而是一家連鎖藥店——海王星辰。這家企業去年保持了平均15個小時開一家店的速度，而且它2008年的發展速度預計會更快，準備用一年時間開店1050家。這意味著，平均每8小時就有一家海王星辰藥店開業。

    從1995年成立起，海王星辰就是醫藥銷售領域出了名的攪局者，因為它引領平價藥店打破了傳統藥品分銷企業把持的暴利市場。到今天為止，海王星辰作為國內最大的連鎖藥店，在中國62個城市經營了約2000家藥店。

    事實上，過去幾年中國醫藥銷售市場上只有地區性的小規模藥房盈利，而全國連鎖布局的藥房則四處碰壁。在海王星辰CEO錢建農2006年9月接手這家公司之前，公司已經連續虧損了10年。而錢建農的一系列變革，使海王星辰實現3個月扭虧盈利，并用9個月成為了中國在美國紐交所上市的第一個連鎖藥店。

    中國的連鎖藥店行業正在面臨著有利的環境。過去4年中，中國的OTC醫藥市場是全球成長最快的，市場規模增長了一倍，以每年23.5%的增速計算，2011年的市場容量將接近1萬億元。今年，中國的醫藥改革，無論是反商業賄賂還是醫藥廣告的管控以及未來醫院和藥品分家的政策趨向，對連鎖藥店都是利好。錢建農自然也對海王星辰的未來有著更大的野心，他聲稱正在用一系列手段“構造海王星辰的絕對優勢”和引領整個行業的變革。

    藥店？會員店？便利店？

    錢建農曾經在麥德龍、歐倍德、華潤、物美等零售企業摸爬滾打 20多年，但醫藥零售市場對他來說完全陌生。他覺得經營醫藥渠道不是簡單的仿效零售模式，而需要對醫藥零售渠道的深層次理解，這里有很大的創新空間。

    錢建農對海王星辰的定位跟別的醫藥連鎖企業有很大不同。海王星辰的藥店通常只有20平方米左右的空間，和食品便利店一樣的大小和貨架，在同一個社區的兩個店距離甚至只有三五十米遠，這與人們熟悉的三五百平方米的大藥房對比十分鮮明。盡管目前已經有很多同行開始效仿海王星辰的模式，但業界對這一模式的滿腹質疑從來就沒有停止——“這樣開店能賺錢嗎？”

    其實，“海王星辰模式”是從美國引進的連鎖藥店模式，1996年公司開第一家藥店起就加入了美國連鎖藥店協會。去年，美國最大的連鎖藥店CVS達到6000多家店的規模，營業收入接近60億美元。不過海王星辰也不是從一開始就有明確的“小店大規模”戰略。主管公司運營的副總裁張福祥認為2004年來自高盛的資本進入后，海王星辰才開始變得目標明確，把在全國擴張“店數”作為第一目標。而錢建農更把擴張看作是公司未來5年發展的核心戰略。張福祥說：“其實一個社區的兩個店生意相互沒有任何影響，我們把連鎖用得非常活，一個商圈內要體現出我們的影響力，店與店之間布點像下圍棋一樣的，讓每個顧客各種角度都逃不出我們的店。”

    在海王星辰的跨省連鎖經驗中，一個城市至少要開50家藥店才能形成規模效應，而所謂規模效應又是與其會員制度緊密相關。比如海王星辰在大連占據了絕對的市場份額，其關鍵就是180家店的會員數量竟然占到了當地人口的20%。海王星辰藥店經常會有顧客走進來詢問最近的促銷和積分換禮品等活動，因為幾天前她已經收到了藥店發來的短信提醒。她還知道最近藥店會有關于慢性病的知識講解，她更知道會員日的價格會比平時便宜很多。

    海王星辰的典型目標客戶，就是18到35歲的女性，她們是購買藥品的主要人群，并且有能力消費中高端藥品和保健品以及美國、德國的進口商品。海王星辰通過會員模式吸引目標人群有著自己的心得。比如，藥店的銷售人員都是具有醫藥專業背景的，公司甚至在每個門店配備了專業的藥劑師，目的就是專業服務。同時會員消費的數據就像健康檔案，藥店將提供更多有針對性的服務，比如針對患有慢性病、糖尿病等病癥的顧客，藥店免費做血糖、血壓的檢測，再比如定期的給會員清理家庭藥箱等等。

    目前，海王星辰全國的會員已達到1200多萬，其中，一半以上的會員每個月都有消費。藥店會員營銷對消費者的黏性非常強。而會員服務加便利店的模式，給海王星辰帶來了高于行業平均水平5%的毛利率，一個新店的投入只要十幾萬元，盈利周期大約1年，而在以往盈利周期大約要3年。便利和專業的服務都讓海王星辰藥店變得與眾不同。

    搞定供應商

    錢建農加入海王星辰的時候，發現盡管海王星辰供應商關系和跨區域布點等方面基礎非常好，但是提升整體業績和盈利能力需要經營和盈利模式的改變。

    錢建農上任CEO后的兩個星期，通過分析公司報表，接觸各部門負責人發現海王星辰長期以區域管理為主，采購權、人事權和運營都在區域，極大地降低了公司的運營效率。為了強化總部的管理，錢建農重新設置公司架構，把原來各自為政的財務、采購、運營都收歸總部，市場營銷定價折扣都實現全國統一，這些都是成熟零售企業的經驗。

    管理好供應商是另外一個立竿見影的調整。一直以來，各地商業批發代理渠道十分穩固，進貨批量少的民營藥店都只能通過藥品批發商進貨。現在，海王星辰全國10個分部集中采購，使采購數量從1變成10，不僅成本降低，提高了公司與藥廠的議價能力，藥廠與海王星辰的合作也更加積極了。一些藥廠不僅主動降低供貨價格，對一些藥品還在報紙廣告中注明“海王星辰專銷”,他們希望在海王星辰連鎖系統里面提升自己的銷售份額。再如，原來藥廠推廣新產品往往先打廣告，現在可能會與海王星辰溝通、聯合促銷。如今，國內1000多家藥廠向海王星辰供貨，它們認識到，海王星辰這類連鎖藥店的崛起正在改變醫藥的銷售模式，直接影響藥廠的市場份額。過去的批發代理公司已經只剩下商業物流的功能，只進行配送賺固定的差價。

    “如果一個企業連流通的方向都看不清，這個企業最終會被淘汰掉。”錢建農相信渠道為王，但他不希望像家電銷售渠道一樣強硬地占用供應商資金，而是以溫和的方式拉近上游供應商關系。海王星辰在行業內現金流和付款速度的口碑很好，始終根據合同定期支付貨款，甚至在海王星辰高管的名片上都印著這樣的口號：“不以權謀私，平等對待每一位合作伙伴，時刻以雙贏為目標，以顧客滿意為導向。”

    海王星辰是最早提出與藥廠共享銷售數據的零售企業。在他們的零售系統中，藥廠可以免費看到整個產品銷售和庫存進度。他們還跟藥廠制定年度銷售計劃，使藥廠的生產有計劃性，減低生產成本，產品也不必全部積壓在倉庫里。對于深受市場分散、中間環節復雜之苦的醫藥企業來說，精確的數據顯得尤為重要。事實上，對市場信息長期反應不靈敏使得大藥廠產品積壓，小藥廠遍地叢生。據統計，2006年中國醫藥銷售總額僅占美國的5%，而工廠數量卻是美國的10倍。

    不過這些年，海王星辰的供應商正在關注這家“頭腦靈活”的企業的一個新動作——把貼牌生產引進國內藥品零售領域。行業分析人士認為，海王星辰可以借此進一步掌握渠道的主動權，并挑戰傳統品牌藥的營銷模式。到目前為止， 海王星辰的自有品牌已經發展到126個，其中潛龍、美麗人生、同愛等主要培育的品牌已形成了一定的規模。貼牌的利潤率遠遠高于代理銷售，約占公司去年總銷售額的18%，卻貢獻了1/3的利潤。

    將這種零售企業的普遍做法引進藥品行業必須小心翼翼，如果這些藥物對消費者構成傷害，對公司的聲譽可能構成致命的打擊。因此，錢建農對挑選工廠標準非常嚴格，質量部的人員下到國內400家相當規模的工廠中實地考察，以生產能力、員工管理和銷售能力等多個指標篩選出170多家代工藥廠。按照錢建農的計劃，海王星辰的自有品牌藥是區別于其他連鎖藥店的特色，占總銷售份額比例還可以繼續提升。

    醫藥銷售渠道目前還在跑馬圈地和整合初期，時間對于海王星辰是最關鍵的。海王星辰早一步踏上海外上市融資這班車，已經給自己帶來了快速擴張的機會。包括在國內及時的收購兼并以及進入像北京這樣壁壘牢固的市場都已經被提上了日程。不過錢建農很清楚，維持如此高速擴張同時保持盈利是一個巨大的挑戰。雖然2007年上半年,公司的銷售額達到9.5億元，實現凈利潤4332萬元，但是海王星辰占中國醫藥市場的份額還不到0.5%。他可以一口氣數出公司亟待解決的無數問題，無論是市場、采購、運營還是IT、物流、人員培訓都需要繼續理順和補充。他的第一個動作是，今年3月海王星辰將率先把SAP ERP系統引進連鎖藥店領域，再做一回“第一個吃螃蟹”的。

    而在物流和信息系統的投入只是錢建農完成整合目標的第一步，他還在衡量社區醫療和互聯網商業大潮帶來的機遇。“但是，一次卓有成效的革新需要循序漸進。”錢建農說道。