
在2007年11月采訪柳傳志時(shí),他曾如此評(píng)說(shuō)聯(lián)想經(jīng)歷的改造過(guò)程:“聯(lián)想原來(lái)是一家制造行業(yè)的企業(yè),制造行業(yè)的企業(yè),尤其是IT制造業(yè),實(shí)際上是穿草鞋的企業(yè),現(xiàn)在逐漸想把草鞋換了,但是在換的過(guò)程之中,希望能換得成功。”
同樣的歷程,海爾也在走過(guò),張瑞敏比之為從游擊戰(zhàn)到正規(guī)戰(zhàn)的轉(zhuǎn)換:“我們很多東西都是從游擊戰(zhàn)做起來(lái)的,這沒(méi)有什么錯(cuò)誤,但是真正發(fā)展到今天全球化的企業(yè),那你就必須打正規(guī)戰(zhàn)、信息戰(zhàn),如果用游擊戰(zhàn)的辦法打海外戰(zhàn)爭(zhēng),一定會(huì)失敗。”
海爾從2006年正式啟動(dòng)全球化戰(zhàn)略,如何建立與之匹配的流程、組織和人才構(gòu)架?一場(chǎng)信息化革命勢(shì)在必行。它本身是一個(gè)組織在動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新中,有計(jì)劃地、科學(xué)地拋棄舊事物,樹(shù)立更高目標(biāo)的過(guò)程。它不是簡(jiǎn)單的時(shí)間累積和延伸,而是在承接以往管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,展開(kāi)巨大的顛覆性創(chuàng)新。“革命”是海爾的創(chuàng)新與再造中第一次用到的詞眼,它顯示出了這次信息化再造的深刻意義,以及海爾的決心。
過(guò)往的信息化被定義為補(bǔ)丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成為海爾整齊劃一的富有生命力的再造?在信息化革命的大框架下,流程再造、組織設(shè)計(jì)、人才重塑是張瑞敏重點(diǎn)思考的問(wèn)題,而且,這三方面不是彼此分割的,是三位一體的。
卓越運(yùn)營(yíng)、目標(biāo)與業(yè)績(jī)、端到端、“1+1+N”,是一些關(guān)鍵詞。
具體說(shuō)來(lái),張瑞敏認(rèn)為,與歷史上任何一次管理創(chuàng)新一樣,信息化革命的成果將產(chǎn)生一條管理流水線,而這條管理流水線將徹底打破傳統(tǒng)意義上的企業(yè)以“管理人”為對(duì)象的管理模式,轉(zhuǎn)向“管理流程”的管理模式上去。他進(jìn)一步解釋說(shuō):“把流程管理對(duì)了,所有人在流程上進(jìn)行有序的工作,換句話說(shuō),所有的流程給所有人提供了良好的空間,能夠發(fā)揮他的作用,體現(xiàn)他的價(jià)值。”
海爾把這條流水線概括為“卓越運(yùn)營(yíng)”,以卓越運(yùn)營(yíng)的流程創(chuàng)新作為企業(yè)定位,這就是組織再造的準(zhǔn)則:建立端到端的卓越運(yùn)營(yíng)流程。端到端,就是從目標(biāo)到目標(biāo),從客戶到客戶。組織再造必須以“目標(biāo)和業(yè)績(jī)”為導(dǎo)向,這一點(diǎn)切合了德魯克在《管理:使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》一書(shū)中關(guān)于“績(jī)效精神”的觀點(diǎn),他說(shuō):“組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上,而不是放在問(wèn)題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會(huì)上,那么就會(huì)有興奮感、沖動(dòng)感。”
組織的目標(biāo)在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。歸根到底,組織的構(gòu)成是人,組織是由人創(chuàng)造、設(shè)計(jì);人通過(guò)組織做事,組織塑造人的性格,所以人的再造是關(guān)鍵的一環(huán)。組織再造的目的就是最大限度地解放生產(chǎn)力,最大限度地提高人的工作效率。海爾的信息化革命對(duì)于人的再造,其具有創(chuàng)新意義的工具是“1+1+N”。
在這個(gè)流程、組織、人的遷移鏈條中,各要素在事物的發(fā)展過(guò)程互相作用著,最終在不斷的矛盾沖突與齒輪般咬合的實(shí)踐中,構(gòu)建起強(qiáng)大的、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的海爾信息化業(yè)務(wù)流程。
這是海爾施行信息化革命的主要目標(biāo)之一,全球資源迅速匯合到這個(gè)信息化流程中,又迅速把滿足用戶需求的產(chǎn)品送到用戶手中,為用戶提供一流的價(jià)值,卓越運(yùn)營(yíng)得以實(shí)現(xiàn),企業(yè)獲得巨大能量,海爾全球化戰(zhàn)略得以迅速推進(jìn)。
信息化革命:產(chǎn)生一條管理流水線
“我個(gè)人體會(huì)是現(xiàn)在這波信息化革命,實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線”。
胡泳:海爾流程再造接近10年,現(xiàn)在的流程再造叫做信息化革命,是什么時(shí)候開(kāi)始,以什么為標(biāo)志呢?為什么把信息化上升到這樣一個(gè)高度?
張瑞敏:我們很早意識(shí)到,在信息化時(shí)代企業(yè)必須變革。在看了很多流程再造的觀念后,1998年9月8日,海爾正式提出企業(yè)再造。
但是那一段的再造有兩方面做得不夠:一方面,再造主要著眼于內(nèi)部,當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展得比較快,實(shí)際上的變動(dòng)是從過(guò)去的小企業(yè)簡(jiǎn)單地放大,所以出現(xiàn)了很多問(wèn)題。比如說(shuō)各個(gè)事業(yè)部各自為戰(zhàn),各自都有產(chǎn)供銷,雖經(jīng)整合,仍沒(méi)有整體變成一種和外界結(jié)合起來(lái)的信息化系統(tǒng);另外一方面,當(dāng)時(shí)沒(méi)有很好地借用外力。
所謂信息化革命,革命到最后是什么?就是在市場(chǎng)上的反應(yīng)速度第一,簡(jiǎn)單說(shuō)就是這么一回事。如果內(nèi)部反應(yīng)不快,可能是新的體系并沒(méi)有很好地建立起來(lái),反而導(dǎo)致很多的混亂。
從2007年的4月26日起,我們提出了用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新,完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建。這次就不太一樣了,整個(gè)信息化變成一個(gè)體系來(lái)做。
我個(gè)人覺(jué)得這是挺大的一個(gè)挑戰(zhàn),為什么說(shuō)是信息化的革命呢?相當(dāng)于泰勒提出科學(xué)管理之后,產(chǎn)生了制造產(chǎn)品的生產(chǎn)線,我個(gè)人體會(huì)是現(xiàn)在這波信息化革命,實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。
現(xiàn)在對(duì)于我們來(lái)講,再造剛剛開(kāi)始沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間,在管理方面很多隱藏的問(wèn)題就顯現(xiàn)出來(lái)了。比如,很多人都應(yīng)該是冗員,可原來(lái)就沒(méi)有感覺(jué)到這些人是多余的,人天天都在那里工作。現(xiàn)在可能就有人找不到自己應(yīng)該在的位置,很多部門(mén)還沒(méi)有怎樣推進(jìn),已經(jīng)裁掉很多人。
胡泳:這次是伴隨著一些裁員的行動(dòng),是嗎?
張瑞敏:我們沒(méi)有正式提出過(guò)必須裁員的要求,只是要求每個(gè)人必須創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值,必須在創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。現(xiàn)在很多人表面看有一個(gè)崗位,我管什么銷售,我管什么廣告,但是要求你管的工作產(chǎn)生的價(jià)值在哪兒?是否做到了?你管銷售可以,但是你的增值部分在什么地方?再比如說(shuō)你管廣告,過(guò)去在某種意義上,廣告就是花錢(qián)的機(jī)器,現(xiàn)在要管廣告可以,但不是管廣告,而是要求你管市場(chǎng)、形象,你這個(gè)廣告產(chǎn)生的市場(chǎng)形象是什么?
第一次請(qǐng)咨詢公司進(jìn)海爾
“我們請(qǐng)咨詢公司,一方面是請(qǐng)有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn),甚至是已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)海爾正在遭遇的類似難題,并成功實(shí)施了解決方案的公司;另一方面是雙方交叉在一起聯(lián)合推進(jìn)”。
胡泳:1000天再造中,是第一次請(qǐng)咨詢公司進(jìn)入海爾嗎?
張瑞敏:應(yīng)該說(shuō)是第一次。先前我們研究了很多企業(yè),特別是請(qǐng)咨詢公司的中國(guó)企業(yè),我們研究過(guò)那些失敗的案例,這些咨詢公司差不多都是屬于那種純粹的咨詢公司,他們沒(méi)有企業(yè)操作層面的經(jīng)驗(yàn),至少不是非常豐富。
另外,企業(yè)和咨詢公司之間是兩張皮。企業(yè)覺(jué)得我花了很大的價(jià)錢(qián),企業(yè)下一步的命運(yùn)交給你了,他希望咨詢公司開(kāi)一劑退燒藥一樣,你開(kāi)一劑我吃下去就退燒了,所以就等在那兒,最后就照著藥方吃藥,吃藥以后不靈就是咨詢公司的原因,完全變成了割裂的東西。
現(xiàn)在過(guò)來(lái)幫我們的,都是一些在這方面有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的公司,換句話說(shuō),有一些我們過(guò)去遇到的問(wèn)題,他們都遇到過(guò),他們是從那個(gè)過(guò)程過(guò)來(lái)的,把一些成功的東西搬過(guò)來(lái),對(duì)我們可能有很好的實(shí)用作用。
同時(shí),我們和他們交叉在一起成立推進(jìn)委員會(huì),不是你開(kāi)藥方我吃藥,而是完全結(jié)合在一起推進(jìn),他們?nèi)谌氲轿覀兤髽I(yè)里面來(lái)。他們?cè)诮o很多大型國(guó)企做過(guò)之后,在海爾有了不同的體會(huì)。過(guò)去更多的企業(yè)是老總把咨詢公司找進(jìn)來(lái),你要多少錢(qián)都可以給你,最后保證什么結(jié)果就完了。其實(shí)管理不是這么一回事,不是說(shuō)你自己這兒一動(dòng)不動(dòng),別人給你提一個(gè)解決方案就什么都解決了,這是不可能的事。
胡泳:您當(dāng)時(shí)選定像惠普、IBM這樣的公司是出于什么樣的考慮?
張瑞敏:因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)經(jīng)歷了企業(yè)差點(diǎn)不行了的過(guò)程,像惠普和康柏合并,企業(yè)曾處于搖搖欲墜的狀態(tài),在那種情況下,他們把握住了,而且調(diào)整過(guò)來(lái)了,并一下成為非常有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè);像IBM,美國(guó)《時(shí)代》雜志把它叫做“恐龍”,因?yàn)榉浅4罅恕⒎浅NkU(xiǎn),他們已經(jīng)不會(huì)動(dòng)彈了,所以我們和他們談的時(shí)候,就是看他們?cè)趺催\(yùn)用從危機(jī)當(dāng)中出來(lái)的東西來(lái)幫我們。
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