在2007年11月采訪柳傳志時(shí)，他曾如此評(píng)說(shuō)聯(lián)想經(jīng)歷的改造過(guò)程：“聯(lián)想原來(lái)是一家制造行業(yè)的企業(yè)，制造行業(yè)的企業(yè)，尤其是IT制造業(yè)，實(shí)際上是穿草鞋的企業(yè)，現(xiàn)在逐漸想把草鞋換了，但是在換的過(guò)程之中，希望能換得成功。”

　　同樣的歷程，海爾也在走過(guò)，張瑞敏比之為從游擊戰(zhàn)到正規(guī)戰(zhàn)的轉(zhuǎn)換：“我們很多東西都是從游擊戰(zhàn)做起來(lái)的，這沒(méi)有什么錯(cuò)誤，但是真正發(fā)展到今天全球化的企業(yè)，那你就必須打正規(guī)戰(zhàn)、信息戰(zhàn)，如果用游擊戰(zhàn)的辦法打海外戰(zhàn)爭(zhēng)，一定會(huì)失敗。” 

　　海爾從2006年正式啟動(dòng)全球化戰(zhàn)略，如何建立與之匹配的流程、組織和人才構(gòu)架？一場(chǎng)信息化革命勢(shì)在必行。它本身是一個(gè)組織在動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新中，有計(jì)劃地、科學(xué)地拋棄舊事物，樹(shù)立更高目標(biāo)的過(guò)程。它不是簡(jiǎn)單的時(shí)間累積和延伸，而是在承接以往管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，展開(kāi)巨大的顛覆性創(chuàng)新。“革命”是海爾的創(chuàng)新與再造中第一次用到的詞眼，它顯示出了這次信息化再造的深刻意義，以及海爾的決心。 

　　過(guò)往的信息化被定義為補(bǔ)丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成為海爾整齊劃一的富有生命力的再造？在信息化革命的大框架下，流程再造、組織設(shè)計(jì)、人才重塑是張瑞敏重點(diǎn)思考的問(wèn)題，而且，這三方面不是彼此分割的，是三位一體的。 

　　卓越運(yùn)營(yíng)、目標(biāo)與業(yè)績(jī)、端到端、“1+1+N”，是一些關(guān)鍵詞。 

　　具體說(shuō)來(lái)，張瑞敏認(rèn)為，與歷史上任何一次管理創(chuàng)新一樣，信息化革命的成果將產(chǎn)生一條管理流水線，而這條管理流水線將徹底打破傳統(tǒng)意義上的企業(yè)以“管理人”為對(duì)象的管理模式，轉(zhuǎn)向“管理流程”的管理模式上去。他進(jìn)一步解釋說(shuō)：“把流程管理對(duì)了，所有人在流程上進(jìn)行有序的工作，換句話說(shuō)，所有的流程給所有人提供了良好的空間，能夠發(fā)揮他的作用，體現(xiàn)他的價(jià)值。”

　　海爾把這條流水線概括為“卓越運(yùn)營(yíng)”，以卓越運(yùn)營(yíng)的流程創(chuàng)新作為企業(yè)定位，這就是組織再造的準(zhǔn)則：建立端到端的卓越運(yùn)營(yíng)流程。端到端，就是從目標(biāo)到目標(biāo)，從客戶到客戶。組織再造必須以“目標(biāo)和業(yè)績(jī)”為導(dǎo)向，這一點(diǎn)切合了德魯克在《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》一書(shū)中關(guān)于“績(jī)效精神”的觀點(diǎn)，他說(shuō)：“組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問(wèn)題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會(huì)上，那么就會(huì)有興奮感、沖動(dòng)感。” 

　　組織的目標(biāo)在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。歸根到底，組織的構(gòu)成是人，組織是由人創(chuàng)造、設(shè)計(jì)；人通過(guò)組織做事，組織塑造人的性格，所以人的再造是關(guān)鍵的一環(huán)。組織再造的目的就是最大限度地解放生產(chǎn)力，最大限度地提高人的工作效率。海爾的信息化革命對(duì)于人的再造，其具有創(chuàng)新意義的工具是“1+1+N”。 

　　在這個(gè)流程、組織、人的遷移鏈條中，各要素在事物的發(fā)展過(guò)程互相作用著，最終在不斷的矛盾沖突與齒輪般咬合的實(shí)踐中，構(gòu)建起強(qiáng)大的、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的海爾信息化業(yè)務(wù)流程。

　　這是海爾施行信息化革命的主要目標(biāo)之一，全球資源迅速匯合到這個(gè)信息化流程中，又迅速把滿足用戶需求的產(chǎn)品送到用戶手中，為用戶提供一流的價(jià)值，卓越運(yùn)營(yíng)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)獲得巨大能量，海爾全球化戰(zhàn)略得以迅速推進(jìn)。 

    信息化革命：產(chǎn)生一條管理流水線 

　　“我個(gè)人體會(huì)是現(xiàn)在這波信息化革命，實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線”。

　　胡泳：海爾流程再造接近10年，現(xiàn)在的流程再造叫做信息化革命，是什么時(shí)候開(kāi)始，以什么為標(biāo)志呢？為什么把信息化上升到這樣一個(gè)高度？

　　張瑞敏：我們很早意識(shí)到，在信息化時(shí)代企業(yè)必須變革。在看了很多流程再造的觀念后，1998年9月8日，海爾正式提出企業(yè)再造。 

　　但是那一段的再造有兩方面做得不夠：一方面，再造主要著眼于內(nèi)部，當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展得比較快，實(shí)際上的變動(dòng)是從過(guò)去的小企業(yè)簡(jiǎn)單地放大，所以出現(xiàn)了很多問(wèn)題。比如說(shuō)各個(gè)事業(yè)部各自為戰(zhàn)，各自都有產(chǎn)供銷，雖經(jīng)整合，仍沒(méi)有整體變成一種和外界結(jié)合起來(lái)的信息化系統(tǒng)；另外一方面，當(dāng)時(shí)沒(méi)有很好地借用外力。 

　　所謂信息化革命，革命到最后是什么？就是在市場(chǎng)上的反應(yīng)速度第一，簡(jiǎn)單說(shuō)就是這么一回事。如果內(nèi)部反應(yīng)不快，可能是新的體系并沒(méi)有很好地建立起來(lái)，反而導(dǎo)致很多的混亂。

　　從2007年的4月26日起，我們提出了用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建。這次就不太一樣了，整個(gè)信息化變成一個(gè)體系來(lái)做。

　　我個(gè)人覺(jué)得這是挺大的一個(gè)挑戰(zhàn)，為什么說(shuō)是信息化的革命呢？相當(dāng)于泰勒提出科學(xué)管理之后，產(chǎn)生了制造產(chǎn)品的生產(chǎn)線，我個(gè)人體會(huì)是現(xiàn)在這波信息化革命，實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。 

　　現(xiàn)在對(duì)于我們來(lái)講，再造剛剛開(kāi)始沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間，在管理方面很多隱藏的問(wèn)題就顯現(xiàn)出來(lái)了。比如，很多人都應(yīng)該是冗員，可原來(lái)就沒(méi)有感覺(jué)到這些人是多余的，人天天都在那里工作。現(xiàn)在可能就有人找不到自己應(yīng)該在的位置，很多部門(mén)還沒(méi)有怎樣推進(jìn)，已經(jīng)裁掉很多人。 

　　胡泳：這次是伴隨著一些裁員的行動(dòng)，是嗎？ 

　　張瑞敏：我們沒(méi)有正式提出過(guò)必須裁員的要求，只是要求每個(gè)人必須創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，必須在創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。現(xiàn)在很多人表面看有一個(gè)崗位，我管什么銷售，我管什么廣告，但是要求你管的工作產(chǎn)生的價(jià)值在哪兒？是否做到了？你管銷售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如說(shuō)你管廣告，過(guò)去在某種意義上，廣告就是花錢(qián)的機(jī)器，現(xiàn)在要管廣告可以，但不是管廣告，而是要求你管市場(chǎng)、形象，你這個(gè)廣告產(chǎn)生的市場(chǎng)形象是什么？ 

    第一次請(qǐng)咨詢公司進(jìn)海爾 

　　“我們請(qǐng)咨詢公司，一方面是請(qǐng)有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，甚至是已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)海爾正在遭遇的類似難題，并成功實(shí)施了解決方案的公司；另一方面是雙方交叉在一起聯(lián)合推進(jìn)”。

　　胡泳：1000天再造中，是第一次請(qǐng)咨詢公司進(jìn)入海爾嗎？ 

　　張瑞敏：應(yīng)該說(shuō)是第一次。先前我們研究了很多企業(yè)，特別是請(qǐng)咨詢公司的中國(guó)企業(yè)，我們研究過(guò)那些失敗的案例，這些咨詢公司差不多都是屬于那種純粹的咨詢公司，他們沒(méi)有企業(yè)操作層面的經(jīng)驗(yàn)，至少不是非常豐富。

　　另外，企業(yè)和咨詢公司之間是兩張皮。企業(yè)覺(jué)得我花了很大的價(jià)錢(qián)，企業(yè)下一步的命運(yùn)交給你了，他希望咨詢公司開(kāi)一劑退燒藥一樣，你開(kāi)一劑我吃下去就退燒了，所以就等在那兒，最后就照著藥方吃藥，吃藥以后不靈就是咨詢公司的原因，完全變成了割裂的東西。 

　　現(xiàn)在過(guò)來(lái)幫我們的，都是一些在這方面有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的公司，換句話說(shuō)，有一些我們過(guò)去遇到的問(wèn)題，他們都遇到過(guò)，他們是從那個(gè)過(guò)程過(guò)來(lái)的，把一些成功的東西搬過(guò)來(lái)，對(duì)我們可能有很好的實(shí)用作用。 

　　同時(shí)，我們和他們交叉在一起成立推進(jìn)委員會(huì)，不是你開(kāi)藥方我吃藥，而是完全結(jié)合在一起推進(jìn)，他們?nèi)谌氲轿覀兤髽I(yè)里面來(lái)。他們?cè)诮o很多大型國(guó)企做過(guò)之后，在海爾有了不同的體會(huì)。過(guò)去更多的企業(yè)是老總把咨詢公司找進(jìn)來(lái)，你要多少錢(qián)都可以給你，最后保證什么結(jié)果就完了。其實(shí)管理不是這么一回事，不是說(shuō)你自己這兒一動(dòng)不動(dòng)，別人給你提一個(gè)解決方案就什么都解決了，這是不可能的事。 

　　胡泳：您當(dāng)時(shí)選定像惠普、IBM這樣的公司是出于什么樣的考慮？ 

　　張瑞敏：因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)經(jīng)歷了企業(yè)差點(diǎn)不行了的過(guò)程，像惠普和康柏合并，企業(yè)曾處于搖搖欲墜的狀態(tài)，在那種情況下，他們把握住了，而且調(diào)整過(guò)來(lái)了，并一下成為非常有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)；像IBM，美國(guó)《時(shí)代》雜志把它叫做“恐龍”，因?yàn)榉浅４罅恕⒎浅ＮｋU(xiǎn)，他們已經(jīng)不會(huì)動(dòng)彈了，所以我們和他們談的時(shí)候，就是看他們?cè)趺催\(yùn)用從危機(jī)當(dāng)中出來(lái)的東西來(lái)幫我們。