隨著市場經濟的發展，眾多國外大公司進入中國，隨之而來的是其信息化建設。他們不僅把公司開到了中國來，而且信息系統也和總部保持一致。
    和眾多國外大企業有所不同的天納克集團，作為全球500強，為專注于生產汽車零部件的制造商，其中國分公司的信息化建設并沒有和總部保持同步，一反國外公司統一化管理的常態。這一切都要從2006年說起。
    2006年10月，雷剛加入天納克集團，并成為天納克大中華區CIO（之前為天納克中國分公司），當時眼前的景象不禁讓雷剛頗感意外。作為世界500強的企業，旗下的排氣產品全球銷量第一，減震產品全球第二。總部的信息化建設在整個行業中也是領頭羊。但是天納克中國的信息化建設卻讓人膛目結舌。
    從廁所開始的信息化
    當時，天納克中國下面各家工廠的信息化建設參差不齊。據雷總介紹，有的工廠信息化建設得比較好，架構比較順暢，系統應用得很好。而有的工廠沒有基本的架構，應用系統也是五花八門。“內部的網絡鏈接居然使用VPN的方式，讓人難以接受、不可理解。”根本不能夠滿足系統穩定性的要求。一個大型的集團公司居然內部沒有自己的專網。各地區的系統不能夠互聯，郵箱也是不標準的。沒有建立一個企業級郵箱，最多能夠看到某個工廠內的郵箱是統一的。給外人看來，天納克是混亂的，沒有統一的品牌。各家工廠的軟件多數是使用國內的軟件，雖然是同一個牌子，有的用了這個模塊，有的用了那個模塊；有的用了這個版本，有的用了那個版本。架構不能互聯，硬件不統一，有的甚至沒有機房。機房建設根本沒有標準可言，沒有專門的空調，甚至開著門來散熱。整個天納克中國對信息化建設還是傳統的中國式管理，雷總甚至告訴我們，原先天納克總部的機房是由一間舊廁所改造的，十分狹小。
    在2006年以前天納克中國的業務沒有做到統一管理，信息化建設只是按照中國的傳統做一些維護，沒有從系統的角度、IT的觀念來管理項目。各家工廠的流程和管理方式各不相同，隨著業務的發展，逐漸的，管理上的瓶頸就凸顯出來。而作為支撐管理的工具，IT系統需要進行整合，在整個大中華區沒有形成一個統一的系統。
    以前總部的IT建設只有一個人來負責，而且沒有權利來管理下面工廠的信息化建設，總部的CIO在管理上也沒有權限。IT的落后使得很多系統不能夠和總部相連，更不要說是和自己的客戶進行系統整合了。IT的改革勢在必行。
    走與總部不同的道路
    目前，中國的業務占到了整個天納克的40%，中國的業務發展得很快，天納克更加重視中國的市場。自2006年起把中國分公司改為天納克大中華區，直接和總部溝通。更加重視信息化的建設，專門設立大中華區CIO負責中國各個工廠的信息化建設。也就在此時，雷剛開始了一系列大刀闊斧的改革。
    雷剛回憶道：“我加入天納克的第一步就是整合，對整個天納克的系統進行整合。做好基礎的架構工作。”雷剛首先要解決網絡問題。如果沒有一個企業專網，就不能夠保證信息的暢通。雷剛根據天納克全球的標準制定了網絡規劃，并且利用外包在2007年就有6家分公司成功上線，確保內部信息暢通無阻。緊接著，雷剛對大中華區總部的機房進行改造，建立標準的數據中心。雷剛根據自己以前的經驗，建立標準的高架地板、開放式機架，請專業的供應商來做布線，設立專門的消防系統，UPS系統。當天納克大中華區總裁看到中國總部的機房煥然一新時，他十分吃驚，甚至提出要用雷剛的名字來命名機房。自上而下，整個天納克對信息化建設十分重視，雷剛自己曾這樣講道：“可以說整個天納克對于信息化建設的支持都是不遺余力的。”由于以前桌面級軟件的LISENSE沒有買夠，雷剛統計了下面各家工廠的數量，并以優惠的價格拿到了這些LISENSE。但在推廣的時候，并非想像的那么順利。而天納克全球總裁對此十分支持，雷剛至今記憶猶新：針對此事雷剛寫郵件給總裁，總裁立即跟進一句話，告訴每個總經理：“大家要積極支持這個項目，如果有人不支持，就是對我的不敬。”在以后的日子里，每一個IT項目都會得到積極的支持，雷剛也激動地告訴我們：“我來到天納克不僅發現有很多事情我可以做，而且下面都不遺余力地積極支持。在下面任何一家工廠都不會遇到有任何人說不的，整個工作氛圍很好。”
    但是中國天納克信息化建設的特別之處還在于它一改常規，IT系統并沒有同總部保持一致，而是自己根據實際情況選用國內的軟件。據雷剛介紹，天納克全球用的是SAP的ERP，只有天納克中國用的是自己國內的軟件。我們不禁會詢問為什么？雷剛告訴我們，之所以不同總部在信息化建設上保持一致，完全是出于中國公司的實際情況決定的。由于歷史原因，天納克中國各家工廠一直都在用國內的軟件，雖然使用的水平參差不齊，但是他們對國內的軟件是熟悉的。這些軟件系統早已在各個工廠應用了很多年了。如果一開始起步就是SAP的話，那么可能會是另一番景象了。此外，如果全部使用SAP的ERP的話，成本也會比較高。
    同時雷剛認為，實施ERP最重要的是對企業的內部管理流程進行梳理，如果對流程改造的話，使用國內的軟件也一樣能夠達到預期的效果。
    另外從天納克中國目前的管理水平來看，以及現有人員的素質要求上來說，現在上SAP并不符合中國的情況。用SAP這樣大的系統的話，復雜程度很大，尤其在規整流程的時候，會遇到很多的困難。最好是企業現有的流程已經比較規范了。而且需要企業對ERP理念很熟悉，否則的話，以目前天納克中國的情況上SAP困難很大。
    對于天納克這樣的生產制造型企業，自己沒有規范的流程，直接去用SAP難度很大。雷總這樣形容道：“上ERP要循序漸進、穩扎穩打，不能一口吃個胖子。我們要厚積薄發。”
    天納克希望能夠先使用國內的ERP來規整自己的流程，同時在使用的過程中也能夠培訓出一些相關的人員，為日后上SAP做好準備。雷剛認為：“近幾年先使用國內的ERP，提高企業對ERP的認識水平，培養出一些IT人員，為以后轉換到SAP打好堅實的基礎。我們要穩扎穩打。”
    在天納克雷剛看到自己有很多事情可以做，給自己有很大的發展空間。目前雷剛的主要任務就是做好基礎架構的工作，他自己這樣講道：“這些基礎性的工作對我來說很容易做到，而且很快就能夠看到效果。在未來更大的挑戰在于整合內部的系統，如何順利地實施ERP。”ERP的實施不僅是CIO單方面的努力，更多的是靠整個企業各個部門的配合，需要領導自上而下的支持。
    天納克中國不同于其他國外企業，在信息化建設上，他們穩扎穩打，根據自己的實際情況選擇軟件系統。天納克總部也積極支持這一做法，在外界看來這是扔到水里的投資，但天納克自身早已規劃好未來整合藍圖，走循序漸進、厚積薄發的信息化道路。