去年招商銀行成立20周年，它在深圳、北京、上海等地舉行了大規模的慶祝活動。在20周年慶典上，招行這個1987年在蛇口一隅成立的地區小銀行，已經擁有諸多殊榮——國內第六大銀行、最富有市場活力的銀行、中國最大的信用卡發卡行、亞洲最佳零售銀行......

    追溯招行21年的發展軌跡，可以發現它的拐點出現在1995年，這個拐點與IT緊密相關。從那時起，在某種程度上說，IT改變了招行。

    先發優勢

    1995年，招行運用當時先進的信息技術平臺，在同行只能做到賬戶管理的情況下，推出了基于客戶號管理的“一卡通”。將銀行卡和客戶的儲蓄號結合起來，在當時的國內銀行界是一個巨大的創新，在此之前我國零售銀行客戶的存款憑證都是存折，“一卡通”開啟了國內零售銀行業務的新時代——銀行卡時代。

    1996年，招行通過“一卡通”平臺，實現了國內銀行一直做不到的全國通存通兌。

    1997年，招行率先推出了國內第一家真正意義上的網上銀行服務。當上世紀末，互聯網爆發式地發展、網上支付考驗著中國的電子商務生態圈時，網民們發現“幸虧我們還有招行的一網通”。

    1998年，招行成為國內第一個實現ATM全國通兌和POS全國消費聯網的銀行。

    從1995年到1998年，招行連續4年倚重信息技術，每年都推出了國內銀行市場空缺的創新產品與服務。招行的兩個拳頭產品——“一卡通”與“一網通”就誕生在此期間。這一連串的創新組合沖擊著國內銀行市場，讓招行迅速成為城市白領認同的一家服務方便、技術先進、靈活新銳的銀行。在這個階段，招行通過“人無我有”的技術戰略，也實現了跨越式發展，從蛇口快速走向全國。對業務和企業發展的深刻影響，也讓招行的信息技術部擁有其他國內金融企業IT部門不曾有的輝煌。

    經過10多年的持續優化與發展，到目前為止，招行“一卡通”有4千多萬客戶。工商銀行是國內規模最大的商業銀行與零售銀行，其資產規模是招行的7倍多，它的個人客戶有1億多，僅是招行的兩倍多。從這個層面看，“一卡通”對招行貢獻巨大。
  
    整體合力

    不過，10多年來，技術優勢帶給招行的不僅是“一卡通”與“一網通”所黏合的客戶數量與品牌效應。圍繞著“一卡通”，招行“天生”的市場基因慢慢聚變為營銷文化，使得招行人逐漸有了推銷金融產品的勇氣和底氣，以及對市場進行快速反應的習慣。這些在招行征戰信用卡市場時，讓他們博得了競爭優勢。

    另外，招行通過技術優勢取得的跨越式發展，用事實向招行上上下下證明了技術的價值，使得招行人或有意識或無意識地感覺到IT之于現代金融業的重要性。漸漸地，IT在招行猶如“空氣”，滲透到它的每個毛孔中，IT能力與市場基因、營銷文化、創新體系，一起形成了推動招行發展的整體合力。

    2006年，馬蔚華強力在招行內部推行戰略調整的“十變”。外界發現招行的那次戰略調整中沒了技術戰略的身影，曾有人懷疑招行是不是不再把IT技術優勢放在競爭力之中了。對此，馬蔚華進行了明確的反駁——“對于招行而言，IT技術不是不重要，而是更重要了。我們在研究發展戰略時，IT技術不再是亟待實現的戰略目標本身，而是提出戰略目標的前提和基礎。”現在，招行的業務部門在每個產品或服務上線前，已經很習慣于從IT部門那兒獲取資源。這兩年，困擾招行信息技術部的不是IT與業務“兩張皮”、各行其是，而是在與業務部門充分互動的過程中，如何厘清兩者的責任邊際，讓IT資源的高效運作與配比有一套合理、科學的機制。

    這幾年，就技術而言，招行的信息系統已經不再是國內銀行業最先進的技術系統。從2000年前后開始，國內大小銀行紛紛推翻以地市分行為主體的信息系統體系，重構總行級的核心生產系統。各銀行在技術平臺上的差距越來越小，有些銀行因為后發優勢，搭建了比招行更先進的集中式網絡技術平臺。這讓不少銀行的IT人員在提起招行這個曾經的業界技術“標桿”時，底氣足了不少——“我們的網銀比招行好用多了”、“我們完全實現了總行集中”但招行初步形成的整體合力使得它的技術優勢沒有因此而湮滅，它依然是客戶心目中技術最先進的銀行之一、對市場反應最快的銀行。

    不久前，國內某銀行的CIO介紹他們正在一個分行試驗基于精確的數據分析，在老客戶與銀行接觸的第一時間，就可以向他們進行有針對性的個性理財產品推薦與營銷。能將客戶數據應用得如此精準，聽者頗有幾分興奮，然而這位CIO卻在一個問題面前有幾分尷尬——“你如何讓這個應用盡快傳導到市場上？”“一個銀行的市場傳導能力是個體系，這不是一夕之間可以建立的，需要時日。”他說。

    這個需要假以時日才能建立的市場傳導體系，招行已經通過整體合力初步獲得了。這種合力讓招行的IT系統有些像武林高手的劍——手中有劍并不算太可怕，可怕的是心中有劍。其實，IT的最終目的是成為優秀企業的一部分，而不僅是一套最佳的技術系統。