在國內鋼鐵行業，上海寶鋼集團公司幾乎是“新派制造”的代名詞，作為上世紀70年代才成立的大型鋼鐵企業，寶鋼比起首鋼集團、武鋼集團等鋼鐵業“老字輩”來說，擁有更加新銳的開拓與變革精神。作為國內當前現代化程度最高、生產規模最大的鋼鐵企業，寶鋼盡管擁有龐大的身軀，卻成功地用IT構建起了精準而協調的供應鏈，能夠做到圍繞客戶需求，靈巧地“起舞”。

    2007年11月20日，寶山鋼鐵股份有限公司新的一體化銷售系統成功上線，并與上海寶鋼國際經濟貿易公司在2007年1月1日上線的地區銷售公司標準版ERP系統成功對接。至此，寶鋼的整個供應鏈體系聯成一個整體，使寶鋼近10年的一體化經營夢想變成現實。“它們實現對接，解決了寶鋼將來規模擴張的管理問題，客戶管理問題也解決了?！睂氫撲撡Q有關負責人說，“銷售一體化系統能夠統一管理不同鋼廠的產品，還能將以后并購的鋼廠納入統一管理；寶鋼國際標準ERP系統則解決了統一面對客戶的問題?！?/P>

    2000年，寶鋼根據“建成全球最具競爭力的鋼鐵企業”的戰略目標，提出管理模式從“以財務為中心”向“以客戶需求為中心”轉變，IT不約而同地成為寶鋼兩次管理變革的引擎。在這次被稱為寶鋼管理模式“二次革命”中，為了讓擁有1.5萬名員工的企業可以盡快實現管理模式轉變，寶鋼管理層提出了企業系統創新工程（ESI，Enterprise System Innovation），負責推進這個項目的是2001年組建的企業系統創新部。這個新部門的職能是根據寶鋼以客戶需求為中心的目標，優化、重組業務流程并重新設置企業組織和支持新組織的信息系統。

    以客戶需求為中心的運營模式，要求寶鋼在采購、生產、物流、銷售等各供應鏈環節上高效協同，這在2000年前后是個很新的管理理念，尤其對寶鋼這個組織結構龐大的大型國企來說。寶鋼在上世紀90年代，其旗下各公司分別構建了很多信息系統，以客戶為中心的經營理念要求這些下屬企業彼此協同，并形成信息系統的互聯和業務流程重組。

    2003年，寶鋼股份旗下的東方鋼鐵電子商務公司，與一汽大眾合作建立了“寶鋼一汽大眾戰略協同平臺”。這標志著寶鋼以電子商務平臺的形式，把戰略用戶和自己的生產制造系統聯接起來，開始形成供應鏈上下游的協同。這也是寶鋼用IT平臺，向以客戶為中心轉型的經典“作品”。

    2000年以后，國內汽車市場降價頻繁，整車廠的利潤空間不斷受擠壓，一汽大眾也不例外。此外，它還面臨著庫存量太大、市場需求不穩定等壓力，它要求寶鋼在供應鏈精確管理上進行配合。于是，寶鋼跟一汽大眾建立協同管理平臺，并且注資它的下料車間，幫助一汽大眾管理庫存。在此之后，寶鋼與一汽大眾之間的關系不再是簡單地賣出多少噸鋼材，而是精確到“銷售多少汽車門、什么樣的輪子和頂蓋”。

    通過這樣的供應鏈協同，寶鋼實現了對下游客戶的業務滲透。寶鋼與一汽大眾通過這個平臺和共管的下料車間，實現了供應鏈的對接，寶鋼會利用自己的信息系統和數據分析能力，把一汽大眾的庫存降下來，實現按周供貨，再用庫存數據反推如何安排生產運籌系統。寶鋼的供應鏈協同管理能力獲得了一汽大眾的高度評價，逐步要求寶鋼增加管理范圍，在供應鏈的很多環節都實現了零庫存。

    “寶鋼一汽大眾戰略協同平臺”使寶鋼實現了真正以客戶需求為中心，快速、集中應答，它的應答周期從1周縮短為3分鐘。后來，寶鋼又在這個平臺上開發了合同跟蹤、物流跟蹤、合同查詢、網上對賬等功能。

    至今，國內鋼鐵企業中僅有寶鋼在供應鏈協同上能達到這種管理水平，增值價值使得寶鋼贏得了很多整車廠的青睞。2005年，這個平臺被平移到寶鋼與長安福特等戰略客戶的合作上。如今，上汽的新生產基地就把寶鋼作為唯一鋼材供應商；寶鋼還被通用汽車集團評為全球優秀供應商。

    前幾年，在寶鋼占52%市場份額的國內家電用鋼市場曾受到國外對手的沖擊。韓國浦項鋼鐵公司利用中國家電行業利潤薄、對原料成本敏感的特點，對國內幾家大家電生產企業拋出了按周供貨、減低庫存量的“橄欖枝”，這使得原本按月供應鋼材給家電廠商的寶鋼面臨了很大的經營壓力。為了保住這些大客戶，寶鋼應用訂交貨周期分析系統，通過對合同執行環節中的訂合同、質量設計、生產、財務結算等各環節的時間分析和安排，同樣將供貨周期縮短為一周，并為家電用鋼開了快速通道，保證供貨又快又準確，同時價格還比競爭對手便宜1%~3%，終于保住了春蘭、海爾等大客戶。

    如今，寶鋼與戰略合作伙伴之間，依托IT平臺，開始締結一種全新的商務關系——步調一致的供應鏈運轉、實時傳遞與共享數據、順暢的雙向溝通機制，這些為寶鋼的發展，營造出了一個更具商業價值與競爭力的新型生態圈。