卡特彼勒、施維茵、小松、日立，這些位列全球500強的美、德、日的工程機械大佬們對三一防范有加。要不是它，中國的混凝土泵車、高噸位履帶起重機等很多工程機械產品，可能會像十幾年前一樣，90%仍是這些大佬們的天下。現在，這家來自中國湖南的民營企業不但分食了它們的市場，而且正雄心勃勃地向更多的被它們霸占多年的產品和全球市場發起進攻。

　　30年間，中國企業在輕工制造的土壤里成長、壯大。它們依靠低成本、大批量、打價格戰的方式讓“中國制造”行銷全球，但自己也背上了傾銷、污染和破壞全球產業鏈的惡名。更可怕的是，產品利潤的消失殆盡，讓他們陷入自己親手編織的陷阱，無法自拔。

　　正當傳統的“中國制造”走到了升級難、疑無路的時候，梁穩根和三一為我們展示了另一個世界。

　　無論是三一集團創始人梁穩根個人一貫的低調，還是三一出色的業績，都抹消不掉業界對于三一——這家中國規模最大的民營重工企業的爭議。

　　從1995年，三一重工的第一臺混凝土拖泵下線到今天，十幾年中，梁穩根和他帶領的“梁家軍”從300萬元起步，把三一打造成全球最大的混凝土機械制造基地，占有50%國內市場份額，在重工制造領域走出了一條三一路徑。2007年，三一集團實現銷售收入135億元，利潤40.2億元。如今，三一重工(600031.SH)是中國工程機械行業里利潤最高、市值最大的上市公司。

　　在一些市場人士看來，三一充滿血性、勇于開拓，值得贊賞，但在一些同行眼中，三一是一個不講規則、令人厭煩的攪局者。

　　不止一家機構投資者對《中國企業家》說，三一是“民營企業的典范。”“這是一家很好的企業，有理想，有抱負。梁穩根為人低調，決策果斷，很想為中國的裝備制造業打造一個世界500強。”有國內工程機械行業最佳分析師之稱的中信證券研究所的郭亞凌說。“三一有很強的研發能力，依靠內生的力量不斷做大，這在國內的工程機械行業里很少有。它正謀求成為行業的整合者。”東方證券分析師周鳳武說。

　　同樣，不止一家國有工程機械企業卻對《中國企業家》表達了以下的看法：“它(三一)就是一個品質很不好的暴發戶，會走捷徑，敢賭，不擇手段挖別人的墻角，愛出風頭。你不能用常規的想法去判斷它，該做什么，不該做什么。它阻礙徐工改制，就是打擊徐工，抬高自己，是攪局的。”甚至一家險些被三一收購的國企，以“不知道三一是干什么的”為由，斷然拒絕了采訪。

　　有政府高官問過梁穩根，三一為什么要那么“鋒芒畢露”？

　　梁回答，“鋒芒畢露”是外界對三一的“誤解”。

　　但事實上，三一近年來在重工業界乃至整個中國商界掀起的軒然大波，皆非出自偶然。2005年5月，三一重工成為中國股權分置改革的第一股，在資本市場風頭出盡。而這個第一是梁穩根給有關高層領導寫信，痛述股權分置改革的重要性“爭取”而來的。在凱雷收購徐工案中，向文波在自己的博客上陸續發出幾十篇文章，稱凱雷收購徐工85%的股權是賤賣國有資產，威脅國家戰略產業的安全。事實上，私下里，梁穩根與向文波對此事的抨擊之詞更為猛烈，而且堅決支持向文波寫博客阻止凱雷的收購。

　　梁穩根的矛盾之處在于，他“深知一家民營企業在中國經濟體制改革的環境中不能太露鋒芒”，可是他亦明白三一不能錯失體制與產業格局革新前的關鍵戰機，該出手時必須出手。為此，三一董事會內部曾經有很大的爭論。爭論的結果是，梁穩根對向文波們說，“你可以讓天下人都知道三一，但最好任何人都不知道有一個梁穩根。”

　　隨著中國日益成為全球重工巨頭競逐利益的巨大市場以及“中國制造”的必然升級，十多年來精耕主業、低調潛行的三一不得不浮出海面，鋒芒初現。

　　此次在長沙星沙縣的三一總部接受《中國企業家》專訪，對多年來刻意回避媒體追蹤的梁穩根而言，似乎算次破例。52歲的梁穩根，與制造業同行少有往來，更不參加各色論壇。這其中除了刻意的低調以外，一個很重要的原因是，三一并不欣賞傳統“中國制造”的做法。

　　打“固定靶”

　　十幾輛頭大身長的混凝土泵車齊整地擺放在廠區主路的一側，粗算下來，這些每臺售價在240萬元左右的泵車相當于兩千多臺空調、二三百臺平板電視、三四萬雙鞋子和難以計數的玩具。在車間里，沒有密密麻麻、一道緊挨一道的生產工序，只見十幾個工人蹲在有如《變形金剛》里擎天柱一般的大家伙身上，敲打、焊接著各種配件。一些履帶起重機由于體積過于龐大，不得不在露天的空地里進行組裝，否則無法開出車間的大門……

　　這是三一集團位于長沙郊縣的廠區一景。此外，在沈陽、昆山，三一的工廠還在生產體積更大、價格上億的煤炭采掘設備和履帶起重機。每年，三一生產產品僅1000多臺，而每臺產品的利潤都在40%以上。

　　顯然，這是與一般“中國制造”迥然有別的重工世界。

　　上個世紀90年代初，梁穩根和唐修國、袁金華、毛中吾三個歃血為盟的兄弟創辦的漣源焊接材料廠從茅塘鄉搬進了湖南漣源縣，每年有過億元的收入，上千萬元的利潤。這足以令這幾個出身于貧苦農民家庭的創業者感到滿足。他們可以用手里充裕的現金去賺很多快錢，投資看上去紅紅火火的行業，比如房地產、股票、家電制造等等。或者，也可以繼續沿著焊接材料的上下游經營。

　　梁穩根卻始終在琢磨，他們和同在湖南的遠大空調幾乎同時起步，為什么人家短短幾年就做到20多個億，他們卻始終在1億左右踏步？他覺得根本問題在于市場的容量，在于行業的選擇。“做這個行業(焊接材料)花的精力太大，回報太小。就像一個理發匠，要理得非常好，也要耗費終生的心血，但他最后也就是個頂級的理發師而已。”

　　1991年，比梁穩根小8歲的向文波加入這個團隊。很偶然地，向文波從在鄉鎮企業局上班的同學那里得知，混凝土拖泵銷路很好，當時國內只有沈陽盛港和湖北建機能生產，中國90%的市場都被德國大象壟斷。他向梁穩根匯報，說這是個機會。

　　隨后的1992年，梁穩根在一次核心團隊會上提出要“雙進”：必須進入大城市——長沙、必須進入大行業——工程機械，卻遭來內部質疑。“當時大家意見不統一。機械行業是一個夕陽產業，而且只有國企在做，我們也不掌握技術，幾乎一無所知。我們為什么不進入當時很熱門的電子、飲料、日用消費品行業呢？爭論很激烈。”梁穩根的創業伙伴、現為三一重機有限公司董事長袁金華回憶說。甚至有人認為，梁穩根之所以如此，是因為他做了省政協委員，又成為人大代表，心高了，看不上小地方、小產業了。梁穩根則堅持認為，三一要進入的正是國企林立的地方，那里競爭不充分，民企優勢強；而且某種產品的進口替代性強，說明它利潤豐厚。

　　梁穩根曾帶領團隊到東北老工業基地考察，看到中國有著深厚的工業基礎和大批的產業工人，“這幾千萬人是什么概念？我們一個機械行業的從業人口比澳大利亞一個國家的2000多萬人還多，這是多么大的一個優勢。”向文波說。他回憶了1998年去美國考察所見的情景。他拜訪了工程機械行業的大企業，也走訪了硅谷的小公司。他認為，中國企業必須弄清楚，哪些產業是我們有優勢，應該干好的，哪些是我們沒有優勢，但必須要干的，哪些是我們沒有優勢，必須放棄的，而工程機械就是中國企業有優勢，而且必須要做好的。“這個行業的特點是多品種、小批量、勞動密集、技術密集，銷量以千臺計，不是萬臺。這就決定了它不是依靠生產自動化和流水線作業造出來的，它是靠人工作業；它同時又包含很多復雜的技術，比如智能控制、材料技術、液壓控制，而中國的人力優勢不僅體現在生產線上的工人，還有大批一流的人才，他們愿意從事這個產業，他們的薪酬只是國外的幾分之一。”

　　梁穩根曾經把做企業比喻成射擊比賽，有的企業打“飛鏢”，有的選擇打“固定靶”。新經濟、高科技行業就像是在空中移 動的“飛鏢”，幾千萬、上億美元投資研發一種新技術，一旦比別的企業慢了一步，或者押錯了方向，這些投資就全部報廢。梁以為，這樣的風險，中國的民營企業沒有幾個可以承受，或者敢去承受。但做工程機械是打“固定靶”，比如一個混凝土泵車，它的結構與技術已經非常成熟、固定，許多專利已經過時，不存在什么技術壁壘。中國企業第一槍沒打中，可以打第二槍，第一臺失敗了，再研發第二臺，一旦成功了，就走穩了第一步。

　　在企業界，梁穩根最認可的人是上海振華港機總裁管彤賢。此人已是74歲的高齡，在過去的15年中帶領振華港機沖破了長期被國外企業壟斷的集裝箱機械制造業，并從2000年起占據了全球集裝箱機械市場70%的份額。“他給中國人長了面子，是了不起的企業家。”梁穩根說。另一個讓他興奮的人是深圳比亞迪公司董事長王傳福。此君不迷信國外的技術與專利，自己造工廠、造設備、造產品(參見《中國企業家》2007年第22期封面故事《王傳福：打破技術恐懼癥》)，梁穩根覺得他是“中國的諾貝爾”。

　　梁穩根對管彤賢和王傳福的認同實質上是同道中人的惺惺相惜。

　　1992年那次“雙進會”推開了三一通往重工世界的一道門。“雙進會”后，創業團隊兵分兩路，唐修國、袁金華、毛中吾、王佐春等人留守漣源材料廠，但收入除了維持日常開支外，全部用于支持混凝土泵車的生產。1993年底，三一集團在長沙注冊成立，下設三一重工和三一材料兩家公司。

　　“拋棄它，忘卻它”

　　但現實很快令三一的重工夢想受挫。拖泵的一個核心產品是其液壓控制系統。當時，前面提到的沈陽盛港通過與日本石川島合作獲得該系統，湖北建機則從貴陽183廠購買日本技術的國產化產品。“我們被逼到了一個墻角。買日本人的設備，沒錢，也買不到；用貴陽的不但質量差，而且他們很快開始生產自己的拖泵，不再給我們供貨。”向文波說。

　　三一曾把生產出的六臺設備賣給了某省公安廳的一個工地，結果全被退了回來。“最后，沒人敢到那里去，怕客戶打人。我們的產品給他造成了很大的麻煩。”向文波說。

　　1995年，三一在長沙搞了三年拖泵，產品積壓，且有大量欠款懸在外面。在漣源，焊接材料廠由于國家宏觀調控，銀根緊縮，得不到貸款，賬上的1000多萬元現金輸到長沙，資金流面臨枯竭。那段時期，三一所有駐守長沙的領導，每個人都要去跑銷售，拿到訂單才能回來。現金不夠，梁穩根就賣國庫券換差旅費。岌岌可危的局面，直到他們迎來技術派的急先鋒易小剛(現為三一重工常務副總裁，同時也是研發部總負責人)，情況才得到緩解。

　　1995年6月，當易小剛在北京自動化研究所見到心急如焚、前來求助的老鄉梁穩根時，他已經是所里的室主任，主持著幾百萬的項目，住著所長特批的大房子，娶了美麗的北京妻子，還在所外與朋友合開了公司。

　　1995年9月，他以技術合作者的身份來到三一。但此前，他從沒接觸過混凝土拖泵。進廠不久，易小剛發現，混凝土拖泵的高低壓切換要靠接不同的管子，他設計了一個可以旋轉90度的閥門，進行切換。但車間主任不同意更改原有設計，覺得國外都是用管子，客戶也沒提意見，我們怎么能換呢？梁穩根得知后來到車間，把所有人叫到一起。工人和車間主任一致反對，最后梁問：“易工，你認為這個行不行？”“肯定沒問題，我們不能因為國外是這樣，就一味模仿，那是沒有突破的。”“行。就按你說的做。”梁穩根二話沒說，支持了易小剛。由此，三一有了自己的第一個專利。

　　在后來的一個月里，易小剛開始在三一集團惟一的一臺計算機上攻堅拖泵的核心元件集流閥組的技術。他研究石川島的集流閥組，看到所有的液壓元件全是非標準產品，只有石川島自己能生產。“按照它的思路，你根本做不出來，原材料、配件都不具備。所以，必須拋棄它，忘記它，從零開始設計這個集流閥組。”

　　外行的身份讓易小剛輕松上陣，他在弄清一個元件要實現什么功能后，去市場上買元配件，進行設計組裝。不到一個月，一個工作原理與石川島的產品完全不同的集流閥組設計出來了。1995年底型號為60A的三一混凝土拖泵調試下線。

　　“這不是很難的突破，只是思路的改變。那時什么都講國產化率，但越是模仿，越進入一個死胡同。其實我們完全可以用另外的思路去解決同樣的問題。”易小剛說。當時一臺60A的售價在50萬元左右，三一可從中獲取50%毛利，而且元器件是可以批量生產的標準產品，拖泵質量得到了保證。幾年間，德國大象的進口產品不再是市場的主流。

　　在整個設計的過程中，梁穩根是最先支持這種“忘卻”思路的人，而且每天晚上的高管會議，他都邀請易小剛參加。當時的三一已經困難到全廠上下100多人都住在臨時的工棚里，連對衛生條件極為挑剔的梁穩根也在工棚吃睡。一下雨，廠里到處都是泥濘。“我經常看到他(梁穩根)穿著雨鞋在風里雨里走著，可能他很煩，在想事。但我們知道，即使情況再難，也不會擊垮他。”易小剛說。

　　易小剛為三一的事業與未來著迷。他覺得與其留在北京的所里，等待一個看得見的未來，不如匯入前途未知的三一。1996年1月，易小剛與他在北京的一切決裂：和妻子離婚，與所長從朋友變為陌路，退出創辦的公司，住進三一在長沙的工棚。他也并不在乎當時梁穩根贈給他的三一集團不到2%的股份還是負資產。“我的父母兄弟都覺得我瘋了，不理我了。”易說。他和妻子至今都沒有再婚，兩人感情依然很好。

　　1998年，三一重工依靠拖泵產品年收入做到了2個多億，在工程機械產業站住了腳跟。

　　混凝土泵送系統是三一打下的第一個“固定靶”。十多年來，它們不僅始終是三一集團70%的利潤來源，也是三一樹立重工信心的一個里程碑。

　　建筑機械中，一個被德國大象長期壟斷的技術是為400米以上混凝土泵送。

　　2000年底，新鴻基集團正在籌建高達406米的香港國際金融中心，易小剛找到項目負責人，提出由三一承擔混凝土的泵送。他承諾，如果三一泵送不了406米，第一，你砸掉我的泵，砸掉過程可以對媒體公開；第二，我免費送你一臺你認為能泵送到這個高度的混凝土泵。新鴻基給了三一機會。不想，在工地上，混凝土還沒送到200米，三一的泵就不動了。如是幾次，新鴻基決定放棄：“易總，你把泵拉走吧，你不要耽誤我的工程，我也不要你兌現承諾。”易小剛不甘心，他要求給三一最后一個機會。“我始終認為打不上去和泵沒有關系，很可能是因為輸送管道采取的是傳統密封，在超高壓狀態下，泥漿會從管道密封處流出來，混凝土里沒了水分，就泵送不動了。”易小剛說。他重新改換了管道密封，之后一動不動地趴在壓力表旁，第一層混凝土送上去后，壓力表正常，第二層、第三層送完后，泵車仍在正常運轉。

　　“很多時候，如果你挺著，就能過去，要是知難而退，就留下一個永久的笑話。”易小剛說。此后，三一又為上海環球金融中心泵送了492米的高度，再次刷新了世界紀錄，而比鄰的金茂大廈則是若干年前由德國大象的機器泵送的。

　　此后，三一集團逐漸把挖掘機、履帶起重機、煤礦機械，這些工程機械的主流產品均納入自己的“打靶”范圍。各個擊破、敢打硬仗的技術策略成為以梁穩根為首的“梁家軍”與日德系企業較量的最大支撐。